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11.20.2009

Mão na massa

Para obter melhores resultados, construtora deixa de lado a burocracia e permite que equipes autogerenciáveis tomem conta dos projetos

Por: Dum De Lucca - Revista Melhor

Imagine trabalhar em uma empresa que permite que você possa realizar suas tarefas no local e no horário que escolher. E se essa organização ainda usasse um sistema de equipes autogerenciáveis, que proporcionasse aos próprios colaboradores direcionar suas metas e objetivos, tudo atrelado a um moderno e dinâmico plano de carreira e remuneração? Pois essa empresa existe. É a Marcap Engenharia, baseada em São Paulo, e que atua desde 1995 no mercado de construção.

Engenheiro de produção formado pela Universidade de São Paulo, com MBA executivo pelo Ibmec e pós-graduação em administração pela Fundação Getulio Vargas, Marcelo Lotito, presidente da Marcap, acredita que muito mais do que capital e trabalho há, na companhia que ele criou, uma capacidade de entender o que os clientes potenciais demandam. "E por meio de uma ruptura dos processos convencionais é que conseguimos servi-los de uma forma diferente e mais adequada", conta. A essa forma diferente ele dá o nome de criatividade, que é o terceiro elemento do modelo adotado na Marcap. "Um exemplo típico disso é a internet, que alterou os meios tradicionais de comunicação. Isso significa o rompimento de paradigmas com criatividade, quando você se coloca em uma nova situação que não existia."
Nos empregos que teve antes de criar a construtora, Lotito percebia que muito do seu tempo, e de seus colegas, era desperdiçado com aspectos burocráticos. Perder tempo com isso, na avaliação do executivo, não deixava claro para ninguém o que era bom e eficiente para a empresa. Para não deixar que a produção de relatórios improdutivos, por exemplo, tomasse conta da Marcap, ele resolveu estruturar um modelo no qual ficasse claro para todos o que é, de fato, importante para eles e para a empresa. "Nosso sistema de gestão é uma questão de crença", diz. "Aqui, ninguém precisa passar por nenhuma política ou relatórios, basta fazer aquilo que está na direção da organização. Dessa forma, o colaborador sabe que terá um crescimento na carreira", pontua Lotito.
Mas como isso ocorre na prática? Todo final de ano é feita uma reunião de planejamento estratégico com as lideranças das áreas. Esse é o momento de elaborar as análises de mercado, avaliar os resultados e traçar as metas para, então, realizar um alinhamento estratégico. Estabelecidos os objetivos, a direção da construtora transfere essas metas e o que cada uma representa para cada uma das áreas da Marcap.

Se, por exemplo, for detectada a necessidade de uma melhoria no quesito qualidade, é pensado como isso se reflete em cada setor. "O processo deve envolver toda a empresa porque cada área tem de saber o que é qualidade para si e a bonificação de todos os departamentos terá, nesse caso, um vínculo com o aumento de qualidade. E o plano de carreira de cada um está vinculado a quanto o colaborador consegue atingir dessas metas alinhadas com o planejamento estratégico", conta Lotito. Ou seja, quem controla a ascensão da carreira é o próprio funcionário. "Ele calcula sua própria bonificação, não precisa um chefe para fazer as contas."

Lotito explica que qualidade, para um engenheiro de obra, é mensurada pelos números de pendências na entrega primária, momento em que é feito um check list. Essas pendências podem ser leves, médias ou graves. Cada uma delas tem uma nota de qualidade e uma bonificação. O colaborador consegue transformar o índice qualidade em uma tabela métrica e, dessa forma, pode avaliar sua performance, para onde tem de ir e quanto vai ganhar. "Ele olha e não tem dúvida. É o impacto disso na carreira dele, porque usamos a média das seis últimas obras para a ascensão profissional do funcionário", enfatiza o presidente, lembrando que essa metodologia foi adotada em 1998 e sedimentada depois de três anos.

Mas consolidar esse sistema não foi um processo fácil. No início, as notas eram departamentais, o que gerou rixas internas nas áreas pelo fato de o erro de um funcionário prejudicar outro que realizava bem suas funções. Apenas quando foram adotadas as aferições individuais é que o processo obteve sucesso.

..:: Autogerenciamento ::..

Outro diferencial nos processos implantados pela Marcap são as equipes autogerenciáveis. Nesse sistema, cada time formado por seis colaboradores (atendimento, financeiro, orçamento, suprimentos, engenheiro de obra e coordenador) toca a obra do início ao fim, sem interferências dos diretores de áreas. "A adoção desse modelo trouxe uma melhora clara porque, com a tabela métrica e com o comprometimento de cada colaborador com prazos, metas e sua própria carreira, as pendências diminuíram muito", diz Lotito. Esse alinhamento de autogerenciamento permitiu que, de duas semanas, em média, por obra a ser refeita, esse índice passasse a ser de quatro dias, o que representa uma economia de 72 mil reais por mês por obra. Isso significa que a redução foi de 60%, o que na prática equivale a um ganho anual de cerca de 1,2 milhão de reais. Tudo alinhado ao planejamento estratégico da organização e somado aos objetivos pessoais dos colaboradores. Essa química se dá a partir da mistura do crescimento dos colaboradores, por meio de uma retribuição financeira via bônus e ganho de cargos, com as metas da empresa. Isso porque, diz o executivo, focar os esforços apenas nos trabalhos sem se preocupar com burocracia traz ganhos para todos.

As equipes também são responsáveis por toda a documentação das obras e só devem prestar contas ao fim de um projeto. Em todo início e fim de cada projeto é feita uma reunião do grupo de trabalho para trocar ideias, discutir a organização dos métodos, fazer uma previsão de problemas e, por fim, uma análise do resultado final. O procedimento oxigena métodos e resultados.

Para uma companhia que faz anualmente 70 obras, o lado humano é importante. Portanto, por não crer em sistemas rígidos, mas sim em processos baseados em comprometimento e responsabilidade, a Marcap permite que seus colaboradores trabalhem no local que for mais conveniente a eles, de acordo com as necessidades e demanda da vida em uma cidade como São Paulo. Para facilitar isso, a organização desenvolveu um software que permite o acesso, com comunicação on line com todas as áreas, de qualquer lugar.

Lotito conta que essa oportunidade de trabalho remoto é outro traço marcante da empresa. "Não acredito que temos de controlar parceiros. As pessoas sabem o que é melhor para elas. Se tem de praticar seu esporte, ela vai fazer isso. Se tem de participar da integração do filho na escola, ela vai. Os colaborados têm de entregar resultados. Eu não preciso controlar onde e como os funcionários trabalham porque existe uma depuração natural dentro de cada equipe. Nossos profissionais também escolhem qual o melhor horário, e dias, para vir à empresa. Para garantir que esse modelo funcione, adequamos o trabalho às necessidades pessoais e profissionais de cada um da melhor maneira possível", destaca. Isso não é uma regra, mas uma alternativa funcional que permite uma maior flexibilidade, necessária nos dias atuais.

..:: Troca de função ::..

Outra ação desenvolvida na construtora é o job rotation. O objetivo desse programa é desenvolver uma visão pluralista na empresa e fortalecer um alinhamento com o objetivo comum. Lotito relata que, por exemplo, quando um funcionário da área de orçamento vai para a área de fornecedor interno, ele passa a entender melhor as necessidades e demandas existentes e quais as informações e prioridades do outro. Segundo o executivo, isso garante uma boa navegação entre os setores da companhia.

Lotito acredita que o esquema matricial da Marcap, uma empresa dividida por departamentos que cedem para cada projeto um colaborador, e o fato de a equipe junta tocar o projeto sem um chefe imediato cuidando garantem o chamado learn organization. Ou seja, em cada projeto são pessoas diferentes e as trocas de informação e conhecimento são muito ricas. E é nessa troca e autonomia de levar adiante as metas da empresa que Lotito baseia sua crença de que a construtora possa reverter alguns efeitos da crise, que gerou perdas de 60%. "Contudo, nossa recuperação para 2009 é prevista em cerca de 70%, levando-se em conta um volume grande de negócios. Isso significa um faturamento de cerca de 80 milhões de reais este ano", conta o presidente. Trata-se de números a serem construídos em conjunto.
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