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9.30.2008

Inês Teixeira: Sobre Xícaras, café e pessoas

Um grupo de ex-alunos, todos muito bem estabelecidos profissionalmente, se reuniu para visitar um antigo professor da universidade. Em pouco tempo, a conversa girava em torno de queixas de estresse no trabalho e na vida como um todo.

Ao oferecer café aos seus convidados, o professor foi à cozinha e retornou com um grande bule e uma variedade de xícaras - de porcelana, plástico, vidro, cristal; algumas simples, outras caras, outras requintadas; dizendo a todos para se servirem.

Quando todos os estudantes estavam de xícaras em punho, o professor disse:
- "Se vocês repararem, pegaram todas as xícaras bonitas e caras, e deixaram as simples e baratas para trás".

Uma vez que não é nada anormal que vocês queiram o melhor para si, isto é a fonte dos seus problemas e estresse. Vocês podem ter certeza de que a xícara em si não adiciona qualidade nenhuma ao café. Na maioria das vezes, são apenas mais caras e, algumas vezes, até ocultam o que estamos bebendo.

O que todos vocês realmente queriam era o café, não as xícaras, mas escolheram, conscientemente, as melhores xícaras... e então ficaram todos de olho nas xícaras uns dos outros.

Agora pensem nisso:

A Vida é o café, e os empregos, dinheiro e posição social são as xícaras. Elas são apenas ferramentas para sustentar e conter a Vida... e o tipo de xícara que temos
não define, nem altera, a qualidade de Vida que vivemos. Às vezes, ao nos concentrarmos apenas na xícara, deixamos de saborear o café que Deus nos deu.

Deus côa o café, não as xícaras...

Saboreie seu café!
Viva intensamente a SUA vida...
Acreditar em DEUS vale à pena!

9.29.2008

T&D: atividades em inglês

:: O Pantaneiro - Online ::: "Profissionais do turismo terão treinamento em inglês

29/09, 10:27

O ministro do Turismo, Luiz Barretto, assinou na última sexta-feira, em Londres, um memorando de entendimento com a BBC para o desenvolvimento de estratégias de treinamento em inglês para profissionais da área de turismo no Brasil. A iniciativa visa a preparar o País para receber turistas estrangeiros durante a Copa do Mundo de 2014 e, caso o Rio de Janeiro seja escolhido como sede, para os Jogos Olímpicos de 2016.

'Essa é uma iniciativa muito importante no sentido de completar a formação profissional da mão-de-obra do turismo e de setores relacionados, como taxistas, funcionários de restaurantes etc., e será fundamental para os grandes eventos previstos para o Brasil', afirmou o ministro, que estava acompanhado da presidente da Embratur, Jeanine Pires.

A partir da assinatura do memorando de entendimento, as equipes do MTur e da BBC trabalharão para formalizar um acordo final ainda este ano. O Canal Futura é outra instituição que deverá se juntar ao projeto.

O memorando foi assinado na sede da BBC, no centro de Londres. A rede britânica foi representada, entre outros, pela diretora do Serviço Mundial em Inglês, Gwyneth Williams, e pelo chefe da BBC Learning English, Andre"

9.26.2008

RH: Superação, fadiga e recompensa!

Podcast 6: profissionalização vs. informalidade

Moçada, publicamos hoje nossa sexta edição da coluna Crônicas de uma Viagem Corporativa. Trata-se, pois, de nossa sexta gravação em áudio, nosso sexto Podcast. Espero que venham curtindo essa experiência. Para mim tem sido fantástico viver o multi-mídia "na pela". Confiram, neste vez comentamos o paradigma: Profissionalização Vs. Informalidade no mercado de turismo. video

9.24.2008

Capital humano: a melhor estratégia

Por: Simone do Nascimento da Costa

Inadvertidamente, somos dominados por momentos que definem nossas relações com o mundo, porém somos solícitos às situações que nos colocam como propulsores das novas idéias; administradores na área do empreendedorismo; coletores das mais diversas informações e "Ilmo.Srs." ou quem sabe, "Excelência", quando somos ilustres na arte de fazermos parte de uma organização. Não existem termos conotativos neste caso, pois o colaborador, reconhecido em seus talentos e potencializado em seus conhecimentos, nada mais é que a intensidade adequada para se alcançar o sucesso!

A organização é reduto de um ambiente saudável e inovador, à medida que utiliza como primeira regra a "sabedoria" de como receber seu colaborador.

As concepções de que um breve relato da história da organização, com treinamentos específicos sobre a área em que o profissional irá atuar, já são meramente práticas, que no mínimo, deveriam ser consideradas "comuns e necessárias". O momento com repercussão ao estratégico, nos convida a sermos mais que óbvios, e transformamos a chegada de um colaborador em um evento proposto à receptividade, exposto a consciência de um contexto acolhedor que será delineado pela capacitação e valorização [retenção e desenvolvimento também] de seus talentos.

Mais do que realizar atividades que nos dão prazer e satisfação, a idéia de uma gestão eficaz precisa conter princípios de contribuição e colaboração destinados a manter padrões de aprendizagem contínua no contexto organizacional.

A promoção de oportunidades só acontece quando existe valorização das pessoas, e as grandes disseminações dos negócios de uma organização apenas prosperam quando o trabalho de cada colaborador é posicionado ao compasso de uma política que transforma obrigação em desenvolvimento de habilidades; monitoramentos, em perfis definidos; ou ainda, competências que passam de simples domínios de conhecimento, para uma contextualização de novos valores e atitudes.

Quando objetivamente pensamos que uma organização deve abrir as "portas" para seus colaboradores, devemos nos lembrar que, enquanto indivíduos, não reconhecemos contextos com pilares de crescimento, quando sugestionados a uma idéia multifacetada de "jornada de atividades"; mas em contrapartida, quando somos direcionados a um canal aberto de comunicação, trabalho em equipe, integração, respeito e conduta ética, conseguimos compreender nossa organização, como difusora de talentos versus excelência.

O título deste artigo deveria ser uma franquia múltipla promovida nos quatro cantos do mundo, pois se o reconhecimento do talento humano contextualiza projetos com visibilidade de grandes diferenciais no mercado, teríamos proposto uma ação que efetivaria, por completo, a consciência de evolução e mobilidade que devemos conceber face às vertentes de um mercado que é detentor de uma incalculável diversidade de talentos.

Que este convite a um condicionamento criativo e estratégico possa ser percebido como o gerenciamento mais bem sucedido destes novos tempos.

É muito mais fácil administrarmos talentos solidificados, por diferenciais que lhe foram atribuídos, do que conquistarmos equipes, que em vez de grandes idéias ou desenvolvimento de novos métodos passaram a maximizar os erros da organização, pelo simples lapso de "processos engessados". O colaborador é parte da organização, quando desvinculado da idéia do "sempre constante".

Não existem ações ditadas, mas sim planejadas; da mesma forma que não existem talentos sustentáveis em organizações sem consciência da "flexibilidade", pois o que os promove e garante compromisso com resultados, é exatamente o "movimento" que prevê novos desafios e novas responsabilidades.

Dar "movimento" à organização é substituir regras por estratégias; ambientes sob constante pressão por ambientes descontraídos; cobrança de prazos em otimização do tempo, lideranças autoritárias em tomadores de decisão influentes.

O "suficiente", já é muito pouco; mas caso ainda não tenham conseguido detectar falhas, é fundamental que parem por um instante, e olhem para as "vigas" que sustentam suas organizações. Essas "vigas", não são seus departamentos, pois neste caso estaríamos falando de um "todo". Se atente para a viga "colaborador" (ser humano), pois é ela que mapeará todas as necessidades de desenvolvimento e sustentabilidade que sua organização possui.

Não comece pelas beiradas, se atente a dinâmica de um gerenciamento que deve ser pautado na investigação de um resultado que só acontecerá, mediante ações focalizadas e de mútuo enriquecimento.

Comprometimento X Qualificação

Por: Osni Gomes

Fazer a engrenagem de uma empresa funcionar, independentemente do seu porte, não é tarefa muito fácil. Cuidar da definição e manutenção de processos e padrões, respeitar as regulamentações, contribuir com a qualidade de vida, fazer o negócio prosperar, entre outros, são alguns exemplos de objetivos que tiram o sono de muita gente.

Em meio a tudo isso, um fator de extrema importância é ter no quadro de profissionais pessoas que percebam os objetivos maiores da organização e consigam se reconhecer como peça fundamental para o funcionamento do mecanismo “empresa”. Será que basta andar pelos corredores das empresas para ver freqüentemente pessoas que se enquadram nesse perfil? Certamente a resposta é não. A realidade é que a maioria está ali apenas para trocar algumas horas de trabalho diário por uma remuneração ao final do período. Não conseguem conectar as metas organizacionais de médio e longo prazo com seus objetivos pessoais. Outro ponto negativo é que muitos nem mesmo têm metas pessoais.

A empresa precisa, através das suas lideranças, identificar quem são os construtores, os destruidores e os indecisos, sendo que essa identificação deve ser seguida por decisões e ações. É sabido que mexer nesta “caixa de abelhas” requer investimentos, tempo, remanejamento e desligamento de profissionais, etc. Cada empresa tem suas particularidades e cada caso é um caso, mas é bom refletir se é valido realizar um grande esforço na tentativa de mudar os destruidores e os indecisos ou se é melhor investir nos construtores. Naturalmente estes últimos já possuem a mente mais preparada para aceitar o novo, enfrentar as mudanças, assumir riscos, e principalmente, no contexto aqui apresentado, contribuir para a sensibilização e adoção de novas posturas por parte dos demais.

Nem sempre aquele profissional que apresenta uma maior preparação técnica é o que contribui ou o que poderá contribuir mais com a empresa na obtenção dos resultados almejados. Isso ocorre porque uma boa qualificação não significa necessariamente um alto grau de comprometimento. Possuir muito conhecimento e experiência mas não compartilhar não agrega valor ao todo. Um nível de qualificação satisfatório é base para que os resultados apareçam no dia a dia, porém, se não for olhado com muito carinho o potencial a ser desenvolvido nas pessoas, perde-se a oportunidade de estabelecer uma plataforma mais sólida para os resultados de amanhã.

Deve-se atuar em duas frentes, ou seja, buscar o comprometimento daqueles que já têm uma boa qualificação técnica, mas nunca deixar de investir pesado naqueles que ainda não possuem muita bagagem, mas representam um grande reservatório de energia e disposição. Cabe a cada empresa reconhecer em que proporção precisa atuar nessas frentes. É fato que em praticamente todas as organizações existem estes dois lados da moeda e o que se deve buscar ao longo do tempo é o surgimento cada vez maior de pessoas qualificadas e comprometidas, que realmente são os maiores responsáveis não só por alavancar os resultados, mas principalmente por garantir a prosperidade do negócio.

Constantemente empresas perdem profissionais para o mercado depois de destinar verbas significativas para a formação e desenvolvimento dos mesmos. Este é um risco inerente ao processo e não é fácil evitá-lo. Quando um profissional se vai, mas pelo menos teve a oportunidade de deixar algo de positivo e importante marcado na história da empresa, o investimento não foi de todo inútil. Terrível é apostar nas pessoas erradas, que recebem conhecimento, não fazem nada com ele, podendo até atrapalhar o sistema. Em contrapartida, muitos que possuem enorme potencial não são vistos ou são ignorados, partindo sem deixar nenhuma marca. Os talentos devem ser identificados e desenvolvidos dentro das corporações ou certamente brilharão em outros lugares.

Verdadeira liderança

Por: Ricardo Ribeiro

Você se considera uma pessoa que tem certa liderança sobre os outros ou prefere ser liderada? Caso seja um líder, que tipo de liderança você exerce? E se for liderado, que tipos de líderes você conhece?

A bem da verdade, não podemos afirmar que estamos somente na posição de líderes ou liderados, mas sim que mudamos de uma posição a outra com freqüência. Algumas pessoas dizem que o verdadeiro líder já nasce feito, e que não adianta investir naqueles que não nasceram com tal atributo. No entanto, ser um bom líder significa também ser alguém que sabe ser liderado.

Robert Wong, diretor geral de uma das maiores empresas de recrutamento de executivos do mundo, classifica os líderes em quatro grupos:
1. Os que mandam e querem ser obedecidos: são os líderes medíocres;
2. Os que explicam e tornam a explicar quantas vezes sejam necessárias até que o seu comandado entenda: são os bons líderes;
3. Aqueles que demonstram pelos próprios atos o que desejam que seus subordinados façam: são os grandes líderes;
4. Os que, pela sua autoridade intelecto-moral, inspiram os seus liderados: esses são os líderes supremos.

Em qualquer posição que você esteja, lembre-se de que o que importa não é mandar e ser obedecido ou temido, mas ser, acima de tudo, querido e respeitado. Uma das características do verdadeiro líder, é a autoridade. Não o autoritarismo ou despotismo, que deseja ver suas ordens cumpridas sem questionamentos, mas a autoridade moral, daquele que diz façam porque é possível. Façam porque eu já fiz e sei que pode ser feito.

O falso líder grita antes que alguém questione a sua liderança. Por falta de argumentos ele bate na mesa e se impõe pela força, espalhando temor e ódio entre seus subordinados.

O verdadeiro líder sabe que é e não precisa impor isso a ninguém. Por essa razão ele é calmo, seguro e confiante. Quando chega, sua presença acalma e serena os ânimos. Seus liderados têm-no como alguém que lhes inspira segurança.

Jesus foi e continua sendo o exemplo máximo de liderança de que a Terra já teve notícias.

Ele exerceu e exerce até hoje, um tipo de liderança que reúne o bom líder, o grande líder e o líder supremo. Explicava aos Seus discípulos os ensinamentos de que era portador, como um bom professor que deseja que seus educandos cresçam e se tornem educadores também. Demonstrava, pelos próprios atos, o que Seus seguidores precisavam fazer para chegar onde Ele chegou. Inspirava àqueles que, resolutos, tomavam da sua cruz para segui-Lo e prossegue inspirando a todos que hoje desejam seguir Seus passos luminosos.

Você sabia? Que a posição que ocupamos na Terra pode não ser a mesma no mundo espiritual? É comum encontrar homens que foram líderes quando encarnados, depender do auxílio daqueles que eram seus subordinados. Reis que foram amparados por seus súditos, rainhas que receberam socorro de suas servas e assim por diante. É que no mundo espiritual só é levada em conta a verdadeira condição intelecto-moral dos seres, e não o cargo ou posição que tenha ocupado no mundo.

Por essa razão, vale a pena tratar bem todas as pessoas, independente da sua posição social, pois nunca sabemos se estamos diante de um espírito superior ou inferior a nós.

9.20.2008

Os 5S no mundo virtual e a tempestade de email's.

Por: Carlos Santarem

Os cinco Sensos – que começaram com apenas três, atualmente chegam a dez, com a certeza de não se encerrarão neste número – constituem um programa consagrado de um sistema da qualidade bem estruturado, empregado em várias corporações em todo o mundo.

Este programa atua em todos os ambientes, inclusive o virtual. Ele, a cada dia, torna-se imprescindível em nosso “não-lugar” da rede na qual passamos grande parte de nosso dia e atuamos como profissionais.

O primeiro Senso – o Seiri – trata de criar a cultura de mantermos em nosso ambiente somente aquilo que é realmente útil, descartando aquilo que não é importante naquele ambiente onde atuamos. Claro que o que não é importante naquele ambiente, pode ser muito importante em outros. Isto acontece, quando no meio físico, destinamos alguns itens para doação ou para um arquivo histórico, por exemplo.

Criar este hábito e tê-lo como filosofia de vida, apesar dos seus benefícios é extremamente difícil para muitos; e aí eu me incluo. Isto é um “atrapalhador” em nossas vidas. Exige autodisciplina.

Com isto, algumas vezes e de forma involuntária, descarregamos nos ambientes dos outros uma série de inutilidades. Isto está acontecendo hoje em nosso mundo virtual, com relação aos e-mails. Bom exemplo, é a batelada de e-mails respostas que é dirigida para várias pessoas sobrecarregando suas caixas postais eletrônicas, dificultando a separação daqueles que são realmente importantes e, por vezes, fazendo com que o descarte atinja até aqueles e-mails que não deveriam ser jogados fora.

Quando em um grupo de mil pessoas, todas resolvem responder para todas sobre algo que não atinge a todos, cria-se um universo matemático de um milhão de inutilidades virtuais. É assim que muitas pessoas navegam pela rede, tentando driblar este lixo eletrônico, com dificuldade em identificar as jóias que acabam ficando desapercebidas neste cenário.

Para os 5S, no mundo físico, falamos de como as pessoas tratam a matéria. No mundo virtual falamos de como as pessoas estão tratando a Informação. Em todos estes mundos falamos sobre Qualidade e Gente. Aspectos vitais nas questões de gestão de pessoas.

Carlos Santarem - Diretor Responsável Técnico - SQualidade. Santarem – Qualidade em Consultorias:(21) 2234-9166 - (55)(21) 8509-6130 e Skype:squalidade.

Carreira: o efeito borboleta

Por: Vitor Marques

Amigos, por muito tempo convivendo com empresas e pessoas, nos acostumamos às rotinas, adquirindo a tal “experiência profissional”, que costumo traduzir como: A descoberta de soluções para as necessidades profissionais, que se tornam ações freqüentes em nosso dia-a-dia. Agora, pensem a respeito do que acabei de descrever.

Talvez, analisando rapidamente, você concorde com essa parametrização do que seja “experiência profissional”, mas, comparando com suas “vivências” chegue à conclusão de que nunca viveremos literalmente as mesmas experiências mais de uma vez. Tudo que passamos está contido em um momento, em um cenário, em uma formação fotográfica instantânea de nossos neurônios, em uma visão instantânea que surge no ato de nossas decisões; portanto, em nossa rotina diária, é impossível que um mesmo cenário se repita.

Comparativamente, vejamos a vida da borboleta: ela nasce lagarta, luta pela sua sobrevivência, alimenta-se das folhas da planta onde foi depositada, acumulando energia para depois se encasular. Cresce então em um mundo pequenino, seu casulo, mudando suas características pouco a pouco. Em um determinado momento, se liberta do invólucro e se transforma em borboleta, conquistando assim a liberdade do vôo, do ir e vir, levando sua beleza que encanta a todos que a observam. Porém, depois dessa transformação, a borboleta jamais retornará ao seu casulo e jamais voltará à mesma planta em que passou sua fase lagarta.

Nessa libertação para a fase borboleta, quero registrar um pequeno detalhe: se no momento exato que o animal sai de seu casulo para levantar vôo não aguardar que uma ou as duas asas se estiquem completamente e sequem ao vento, ela não poderá voar e estará condenada à morte.

Nós, profissionais, quando entramos no mercado de trabalho, estamos na fase lagarta. Buscamos informações para penetrarmos fundo na carreira que escolhemos, nos arrastando pelas salas de entrevista, vasculhando os caminhos da Internet, das informações curriculares, dos conselhos de nossos pais e mestres, começando nossa rede de networking – nos alimentando de tudo que nos é oferecido. Enfim, vivemos uma luta constante pela sobrevivência (somos lagarta), com o objetivo de conquistar e nosso primeiro emprego (para entrarmos na fase casulo). E então, começamos a nos preparar para a “fase borboleta” de nossa carreira profissional, acreditando que nossa colocação (casulo) é responsável por nos prover de tudo o que precisamos – oportunidade, conhecimento, dinheiro, motivação, etc.

Diante disso, muitos ficam acomodados, esperando que tudo seja servido numa bandeja, sem a consciência de que devemos buscar o que queremos em nosso casulo, através das paredes finas que nos separam do resto do planeta. É fácil esquecer que o mundo nos oferece tudo o que precisamos, mas cabe a cada um de nós a conquista. Temos que nos preparar. É essa atitude que nos fará sair do casulo e nos transformarmos em borboleta, que irá voar não só em torno de seu emprego, mas voará mais alto, conquistando SUCESSO, LIBERDADE e MOTIVAÇÃO onde quer que esteja.

Quem consegue se transformar em borboleta se torna admirável diante da maioria que não consegue ultrapassar a “fase lagarta”, porque os que ficam nessa etapa continuarão reclamando pela falta de liberdade. Ficarão esperando que o sucesso aconteça como um passe de mágica diante da estagnação, do retrocesso, da amargura que os transformam em personagens eternos da mesmice profissional.

Mas vocês, meus amigos, que estão lendo este artigo, vocês são diferentes. Já sabem como sair do casulo e se transformarem em borboletas. Já descobriram que a carreira depende das atitudes e das conquistas provenientes de muito esforço e dedicação.

Sabemos que não é fácil e que teremos muito a aprender, muitas coisas a conquistar
. No casulo estaremos aprendendo, conhecendo e saboreando cada evolução, pois, juntos, conquistaremos a LIBERDADE ao nos transformarmos em borboletas podemos sobrevoar o mundo. E a dica mais importante está ainda na atitude da borboleta que ao voar, busca a sobrevivência no néctar das flores e assim inicia o processo de polinização, distribuindo a vida por onde passa.

É por isso que nós, “profissionais-borboletas”, devemos fazer duas coisas que são primordiais: aguardar que nossas asas se estiquem e sequem antes de levantar vôo e, depois disso, compartilhar nossos conhecimentos, ajudando aos que estão na fase casulo, para que saiam e se tornem borboletas também. Essa é nossa missão e, com certeza, juntos faremos isso.

É assim que se concretiza uma CARREIRA DE SUCESSO, lutando e conquistando a LIBERDADE para, em seguida, termos a satisfação de compartilhar nossas experiências, assim como eu faço agora. A nossa CARREIRA só depende de nós, por isso pense no EFEITO BORBOLETA.

SUCESSO!
Vitor Marques: vitormarquesy@yahoo.com.br. Conheça seu blog!

Gestão de pessoas no holofote das empresas

Por: Ângela Mota Sardelli em colaboração ao website Administradores.

Falar em gestão de pessoas nos remete aos tempos da "Revolução Industrial" que teve início no século XVIII, na Inglaterra. Com surgimento das fábricas, do trabalho assalariado, as relações sociais sofreram muitas transformações.

Com o tempo, a força de trabalho do homem ganhou espaço e as organizações passaram a dirigir seus esforços para minimizar os inúmeros conflitos e problemas como a extensa jornada de até 14 horas de trabalho, a fadiga, os acidentes no trabalho, entre outros.

Um século depois, a psicologia apareceu como área inovadora na análise do comportamento humano e com propostas para o bem-estar do indivíduo. Por que todo este interesse? A crescente necessidade de aumentar a produção e maximizar a eficiência do trabalho humano.

As mudanças aconteceram também no formato do local de trabalho: no lugar das fábricas, começaram a surgir as empresas. Temos hoje um cenário com grandes organizações, relações complexas entre pessoas e o trabalho, mudança nas profissões e nas funções, competição de talentos, sendo o conhecimento, o objeto de desejo do mundo corporativo.

Com um mercado cada vez mais saturado de milhares de jovens profissionais que se formam a cada ano e ao mesmo tempo, as empresas enfrentam um turn over cada vez maior. Os profissionais da chamada "geração Y" que estão descontentes com diversos quesitos da empresa em que trabalham, principalmente com o ambiente de trabalho, acabam constantemente buscando outros desafios.

Pesquisas apontam que a insatisfação dos profissionais está em torno de 70%, um índice considerado muito alto. Este cenário exige dos executivos uma análise cautelosa sobre os profissionais e os meios que a empresa disponibiliza para contemplar as necessidades de ambos.

Somado a tudo isso, não podemos esquecer a própria concorrência que as companhias enfrentam diariamente na disputa pela fidelização de clientes. É incontestável que os profissionais hoje devem ser vistos sob outra ótica e que os discursos das organizações estão desalinhados com a adequada e verdadeira prática de gestão de pessoas.

Os empresários, claro, visam o lucro, mas esquecem da principal força motora: os colaboradores. Não há como uma equipe ganhar um jogo se o treinador não souber liderar jogadores. O mesmo acontece nas empresas, que esquecem que sem uma gestão
adequada de pessoas não existe negócio que consiga gerar resultados, mesmo que se troque o time inteiro.

A área de recursos humanos deve se integrar às equipes de planejamento estratégico das organizações, pois as empresas que resolveram encarar o desafio da efetiva valorização de colaboradores, investir no aprendizado, na participação e na fixação de objetivos comuns, tiveram uma melhoria no desempenho da organização.

Seminários sobre os desafios do RH já falam até mesmo em uma crise de identidade pela qual passam os profissionais dessa área. Hoje, as funções se ampliaram, exatamente por serem consideradas estratégicas para as empresas. As companhias necessitam rapidamente ascender à visão do negócio, pensar também nas estratégias de mercado, colocar projetos em prática e provar que é possível colaborar na construção de empresas mais rentáveis e mais humanas.

A forma como as pessoas podem agregar valor para o negócio está começando a ser levada tão a sério que, hoje, profissionais de RH já começam a assumir cargos de CEO's, o que anos atrás era raro acontecer.

É preciso entender que a gestão de pessoas não é uma tarefa fácil e, se não for adotada uma direção estratégica de RH eficaz e aderente ao negócio, a organização continuará com a medalha de bronze.

Ângela Mota Sardelli é especialista em gestão de talentos e sócia do CLIV Solution Group.

Revista Hospitalidade - nova edição!

Revista Hospitalidade lança novo número em 2008

Entendendo a hospitalidade como o acolhimento orientado por regras estabelecidas pela vivência histórica e cultural, o qual gera representações sociais, definindo fronteiras e a configuração dos espaços de convivência, a Revista Hospitalidade reúne pesquisas que se dedicam a decifrar as dinâmicas sócio-históricas e culturais que estão na gênese dessas relações.

A qualidade das pesquisas publicadas na presente edição foi atestada por um júri nacional que outorgou o prêmio Tese destaque Anptur 2006, por ocasião do IV Seminário da Anptur — Associação Brasileira de Pesquisa e Pós-Graduação em Turismo, sediado pela Universidade Anhembi Morumbi em agosto de 2007. Tais pesquisas premiadas deram origem aos quatro primeiros artigos. As temáticas abordadas nestes trabalhos tratam da hospitalidade da cidade de São Paulo, nas músicas de Adoniram Barbosa; a apropriação do tempo de lazer pelos empreendimentos turísticos da Estrada Real (MG); o impacto dos visitantes no Parque Estadual da Ilha do Mel (PR); e o Ecoturismo como instrumento de conservação de ecossistemas Reservas Particulares de Patrimônio Natural.

Os dois artigos finais discutem questões metodológicas específicas que contribuem para o estudo do turismo e da hospitalidade. Enquanto o sexto discute a microanálise no estudo da concretude das experiências de viagem, contribuindo para o conhecimento em história do turismo, o sétimo traz uma noção didática da estatística descritiva com ênfase nos testes de significação para a elaboração de previsões referentes aos universos considerados nas pesquisas.

Procurando ampliar a divulgação e o acesso ao material publicado, a Revista Hospitalidade está alocando esforços no sentido de criar a edição eletrônica, tendo como meta a produção de três exemplares ao ano a partir de 2009. Com essa iniciativa, será possível a publicação de um maior número de pesquisas com mais visibilidade, atendendo às demandas da comunidade acadêmica que necessita de espaços para divulgação do conhecimento.

O fluxo de recebimento de colaborações é contínuo e os artigos são submetidos à apreciação de consultores ad hoc, no sistema blind review. Autores interessados em publicação encontrarão as instruções necessárias na última página da revista, podendo enviar a sua contribuição para revhosp@anhembi.br.

Ada de Freitas Maneti Dencker
Editora Responsável

Osni Gomes com "menos show e mais pé no chão"

Menos show e mais pé no chão
Por: Osni Gomes

Muitas organizações recorrem a espetáculos pirotécnicos na ilusão de motivar sua equipe quando a coisa não anda bem. Tais ações servem apenas para encobrir a necessidade de medidas mais profundas, dispendiosas e desafiadoras para implementar melhorias no ambiente de trabalho. Devido à sua baixa consistência, o show sai de cartaz em pouco tempo, deixando um sentimento de descrédito e desânimo nas pessoas que, muitas vezes, o assistiram mais por obrigação do que por vontade própria ou necessidade. "Líderes" falam e agem como se os empregados não percebessem o que acontece na empresa e não conversassem entre si.

Mais arriscado ainda que lançar um show interno é promover em paralelo uma campanha de divulgação no mercado. Não faz muito sentido vangloriar-se com os clientes sobre o comprometimento dos empregados e a qualidade dos produtos e serviços quando tudo ainda não passa de boas intenções. Normalmente existe um engano impressionante a respeito do tempo necessário para efetuar grandes mudanças na cultura organizacional.

Campanhas que prometem serviços excepcionais lançadas por uma empresa que presta serviços apenas medíocres pode sair pela culatra, gerando efeitos duplamente negativos. Antes os clientes conheciam a qualidade dos serviços e não pensavam muito a respeito. De repente surge uma campanha preconizando excelência e os clientes de uma hora para outra percebem a disparidade grotesca entre a promessa e a realidade. Melhor seria promover melhorias efetivas no nível da prestação de serviços e então fazer propaganda da mudança.

Nenhum programa de mudanças e melhorias funcionará se não houver primeiro uma mensagem clara e objetiva do que se pretende. Segundo, exemplos fortes por parte da liderança que deve demonstrar através de seu comportamento a firme intenção de implementar e recompensar iniciativas e em terceiro um processo consistente de acompanhamento que permita o oferecimento de capacitação e recursos bem como o alinhamento dos sistemas e procedimentos da organização.

Outra atitude importante que a empresa deve tomar é identificar dentro do seu quadro quais são as pessoas que se encaixam nos três grupos a seguir:

01. Aqueles que "não" fazem o que se espera deles;
02. Aqueles que "só" fazem exatamente o que se espera deles e;
03. Finalmente, aqueles que fazem muito "além" do que se espera deles. Estas pessoas não podem, de forma alguma, serem colocadas no mesmo "balaio" e serem tratadas da mesma maneira.

Após a identificação de quem é quem, é preciso acordar quem precisa ser acordado, preparar quem precisa ser preparado, remanejar quem precisa ser remanejado, recompensar quem precisa ser recompensado e liberar quem precisa ser liberado.

Este tema pode ser trabalhado em sua Empresa como Consultoria, Palestra ou Treinamento.

Osni Gomes: Consultoria e Educação Corporativa - Belo Horizonte (MG)
(31) 9767-7325 - osnigomes1@yahoo.com.br - Skype : osni.alves.gomes - MSN: osnigomes1@hotmail.com

9.17.2008

Cinco toques com... Paula Nora

O blog [RH em Hospitalidade] apresenta quinzenalmente um espaço de entrevistas chamado “Cinco toques com...”. São entrevistas rápidas com pessoas do trade turístico e com profissionais de RH acerca de seu momento na carreira, as perspectivas do mercado e projetos futuros. Com a palavra, o pessoal um com o pé no mercado, atualizado com o que acontece nos diversos segmentos da Hospitalidade Comercial.

Aristides Faria: Estou muito contente em poder apresenta-la aqui no [RH em Hospitalidade], Paula! Seja muito bem vinda! Conte um pouco de sua trajetória profissional! Sua formação, sua experiência... Apresente-se, por favor.
I - Paula Nora: Sou Bacharel em Turismo, formada pela Universidade de Caxias do Sul (RS), Núcleo Universitário de Canela, porém, fiz uma boa parte da faculdade no Unicentro Newton Paiva em Belo Horizonte (MG). Lá trabalhei na Varig, no setor de reservas e embarque e na Flap Turismo.

De volta ao Rio Grande do Sul, fui bolsista no departamento de Eventos da UCS/Canela e Coordenadora de Eventos do Hotel Blue Tree Towers. Fui professora do curso de Turismo da Microlins e professora voluntária de português para estrangeiros em intercâmbio. Atualmente sou bolsista da UCS do Programa de Pós Graduação do Mestrado em Turismo e organizadora do livro Diálogos.

Aristides Faria: Bacana, somos parceiros já há seis meses. Nos conhecemos em Ouro Preto (MG) durante o Encontro Internacional de Gestão do Turismo. Qual a importância da participação em eventos para a vida profissional? Em nosso caso a parceria tem sido enriquecedora demais!
II - Paula Nora: Os eventos nos proporcionam conhecer pessoas interessantes, com propósitos similares aos nossos, que também têm como objetivo a disseminação do conhecimento, seja ele na mesma área de interesse do nosso ou em alguma área complementar. É o momento de “trocar figurinha”, fazer contatos, conhecer pessoas e ter uma visão mais ampla do que está sendo desenvolvido em outros lugares.

Aristides Faria
: Como você sabe, morei em Florianópolis (SC). Sentia-me um pouco deslocado do centro de negócios do Brasil, a região Sudeste. Claro que influenciado por minha naturalidade paulista. Você sente o mesmo? Quando viaja a trabalho, sente que o mercado pulsa mais aqui em nossa região? De modo geral, como o pessoal do Rio Grande do Sul vê essa questão?
III - Paula Nora: Acredito que na atualidade, em conseqüência da globalização, as regiões geradoras de conhecimento se encontram cada vez mais próximas. Quando se reduz o tempo de percurso da informação tende-se a perceber a distância entre dois pontos, como menor. Assim, acho possível estarmos, ao menos virtualmente, em contato constante com os grandes pólos do Brasil e do mundo.

Aristides Faria: Conte um pouco do Mestrado que você está concluindo, fale do livro que você está organizando! Uma experiência e tanto, não?! Compartilhe com a gente...
IV - Paula Nora: O Mestrado em Turismo está sendo minha grande escola. A graduação, com certeza, é a base que precisamos para seguir em frente. O mestrado, todavia, nos possibilita a troca de conhecimento. Deixamos o “egoísmo” de lado e passamos a perceber, com mais clareza, que o conhecimento só tem validade, realmente, quando compartilhado. Os doutores são fundamentais nesse processo. Partilham com a gente toda sua bagagem intelectual provocando debates interessantíssimos capazes de nos fazerem refletir e rever conceitos, que muitas vezes, acreditávamos serem sólidos. Para mim, o mais importante do Mestrado foi a certeza de que nada está acabado, que tudo está em plena mutação.

O livro surgiu exatamente dessa vontade de poder compartilhar o que se está produzindo e poder alcançar, por meio da leitura, público de diversas áreas. O caráter de distribuição gratuita é fundamental para que se alcance todos esses leitores em potencial. Diálogos é uma obra organizada por mim e minha parceira intelectual e grande amiga Bianca Pugen, que reúne 13 artigos de autoria de estudiosos em formação e outros já reconhecidos nacionalmente como é o caso da Dra. Susana Gastal e do Dr. Airton Negrine.

Aristides Faria: Show! Compartilhar é palavra de ordem mesmo! Que impressões você tem do mercado editorial brasileiro na área de turismo? Tem planos de investir nesse segmento? Sugere que o pessoal se aprofunde nesse mercado? Dicas, vamos lá!
V - Paula Nora: Fico feliz em perceber que, cada vez mais, as editoras nacionais se interessam pelo tema. Podemos fazer essa constatação nos Congressos Brasileiros, por meio de lançamentos mais freqüentes e com conteúdos mais sólidos. Diálogos, no entanto, foi desenvolvimento por intermédio de incentivo fiscal, através da Lei Rouanet do Ministério da Cultura.

Gostaria de aproveitar a ocasião para parabenizar todo e qualquer projeto de apoio e incentivo a cultura de um modo geral. Para os que pretendem se lançar nesse mercado, sugiro muita determinação e paciência, pois é um processo longo e metódico, como não poderia deixar de ser, mas extremamente gratificante e realizador.

9.16.2008

RH em Hospitalidade: essa moda pega!

Hotelaria: bate-papo pelo Brasil - recursos humanos

Na coluna bate-papo de hoje, Paula Ortega, Gerente de RH do São Paulo Airport Marriott Hotel, localizado em Guarulhos (SP), faz três perguntas a Alaor Barbosa de Oliveira, chefe de RH do Tropical Hotel Tambaú, em João Pessoa.

Alaor Oliveira é formado em Administração de empresas pela Escola Superior de Administração de Negócios de São Paulo (Esan). Ele começou sua carreira hoteleira em 1998, pela Companhia Tropical de Hotéis, em Araxá (MG). Em seguida, atuou, pela mesma rede, em Salvador, até 2005. Em abril deste ano retornou ao grupo no Tropical Tambaú, em João Pessoa. Em suas horas vagas Oliveira gosta de ler e aproveitar as belas praias da cidade.

Paula Ortega: Neste momento o Brasil vive um aquecimento em todos os setores, o que requer contratação e retenção de talentos. Ao mesmo tempo, precisa de capacitação e qualificação da pessoal para melhores e mais competitivos produtos ou serviços. Como conciliar a necessidade de capacitar/qualificar talentos e retê-los?
Alaor Barbosa de Oliveira: Uma empresa que consegue enxergar e gerenciar o conhecimento, as habilidades e as atitudes de seus colaboradores/talentos tem um ponto positivo a mais frente a seus concorrentes. O RH estratégico é aquele que está alinhado com os objetivos e metas da empresa. Ele consegue conciliar a tarefa de capacitar e reter talentos quando conhece as metas e objetivos da organização e tem conhecimento das habilidades, atitudes e aspirações de seus colaboradores. Cabe ao RH buscar e utilizar ferramentas e meios para capacitação, proporcionando condições favoráveis para retenção de seus talentos.

Paula: Deverá entrar nos próximos meses em vigor a redução de alíquotas nos custos trabalhistas das empresas que investirem em prevenção de acidentes. Que impacto isto terá sobre as empresas do nosso setor de atividades? Por quê?
Oliveira: O custo trabalhista no Brasil é muito alto e qualquer redução é muito bem-vinda. Toda boa organização deve investir na prevenção contra acidentes de seus colaboradores. Em nossa área de atuação são comuns afastamentos principalmente por problemas ergonômicos, embora o grau de risco nas empresas de hotelaria seja baixo.

A redução das alíquotas, além de diminuir custos trabalhistas e o absenteísmo, proporcionará às empresas melhores condições para investir em treinamento, conscientização e prevenção de acidentes. E o mais importante, estará zelando pela saúde de seus colaboradores.

Paula: Ao mesmo tempo em que a lei cobra das empresas o preenchimento de cotas para deficientes de toda natureza, sabe-se que inúmeras pessoas nessas condições preferem não se colocar profissionalmente para prosseguir recebendo benefícios, acomodando-se e colaborando para que as cotas não sejam preenchidas. Curiosamente, esta dinâmica raramente é mencionada abertamente, quase como se o segmento de deficientes fosse intocável ou inacusável. Qual sua opinião sobre isto?
Oliveira: Penso que o governo e as empresas devem divulgar mais estudos, programas, vagas e perspectivas de mercado para os PNE - Portadores de Necessidades Especiais. O governo precisa criar mais programas de capacitação, já as empresas, programas de recrutamento e retenção. O grande problema é que a maioria dessas pessoas carece de conhecimento, informação, capacitação, instrução e escolaridade, quesitos essenciais para o ingresso no mercado de trabalho.

Acredito que o papel do governo não é apenas cobrar e multar as empresas, mas sim de criar mecanismos para fiscalizar e incentivar os PNEs a se colocarem no mercado de trabalho, gerando com essas medidas diminuição em suas despesas com pagamento de benefícios.

Contatos: Paula Ortega: gerenciarh.gru@deville.com.br e Alaor Barbosa de Oliveira: alaor.barbosa@tropicalhotel.com.br

Notícia publicada segunda-feira, 15 de setembro de 2008 - 08h07 no Hôtelier News!

9.15.2008

RH & Comunicação: relação de sucesso!

Comunicação e RH têm papel fundamental

Por: João Paulo Freitas

O termo "reestruturação" costuma causar inquietações no mundo corporativo. E, pelo visto, o incômodo tem razão de existir. Segundo pesquisa realizada pela consultoria francesa Business & People Integration (BPI), especializada em gestão de pessoas e implantação de processos de mudanças, 70% dos projetos de reestruturação empresarial não saem como planejado.

Os dados foram levantados entre 2005 e 2007, em 13 países onde a empresa atua. "Constatamos uma percepção que já tínhamos: as grandes reestruturações empresariais não alcançam o objetivo esperado", revela o diretor da BPI no Brasil, Gilberto Guimarães. "Elas [reestruturações] levam mais tempo e custam mais do que o planejado. Cerca de dois terços desse tipo de projeto dá errado".

Apesar dos receios e resistências que a mudança pode provocar, muitas vezes ela é fundamental para evitar a obsolescência da empresa. Um dos exemplos mais conhecidos de como uma reestruturação pode ser fundamental é o IBM. A gigante da informática quase beijou a lona no começo dos anos 1990, por causa da concorrência de empresas menores e mais ágeis. Mas a Big Blue - como também é conhecida - conseguiu se reinventar, escapando de um nocaute que parecia certo.

Comunicação deficitária


Mas se a reestruturação é tão importante, por que ela costuma ter resultados insatisfatórios? Segundo o estudo da IBP, os principais motivos das falhas no processo são a comunicação insuficiente, a falta de um modelo de controle de gestão adequado e, sobretudo, a não-adesão dos funcionários às mudanças.

"Detectamos que 50% do sucesso de um processo de mudança deve-se à boa qualidade da comunicação", diz Guimarães. "Sem isso, até mesmo mudanças simples podem gerar resistências e problemas. É preciso criar mecanismo para escutar como as pessoas estão reagindo às idéias apresentadas", explica.

Segundo o executivo, uma reestruturação pode levar em consideração processos ou pessoas. "A má gestão é aquela que está preocupada exclusivamente com o primeiro item. Vamos supor que o planejamento inclua o fechamento de uma fábrica e a construção de outra", conjetura. "Muitos setores da companhia terão um controle próprio da mudança, mas geralmente não haverá gestão do todo nem da adesão das pessoas", adverte.

Para Guimarães, a resistência à reestruturação acontece porque os profissionais temem possíveis perdas com a mudança. "Há a promessa vaga de que o futuro será melhor, mas esse futuro é intangível", argumenta o consultor. "O medo pode ser muito intenso caso não exista comunicação correta", alerta.

A pesquisa da BPI analisou diversos tipos reestruturações. Para realizar fusões e aquisições, 71% das empresas levaram mais tempo do que o esperado e 75% gastaram mais do que haviam previsto. Os mesmo percentuais foram identificados quando a intenção foi implantar sistemas de gestão integrada. A introdução de uma nova estratégia e uma nova visão demandou 59% mais tempo e custou 61% além do previsto. Já o redesenho de processos provocou consideráveis gastos adicionais de tempo e de dinheiro: 33% e 42%, respectivamente.

Reação em cadeia


Para evitar atrasos e gastos excessivos, a sugestão de Guimarães é que a empresa esteja atenta aos desafios específicos de cada projeto. Segundo ele, as dificuldades de uma reestruturação podem ser classificadas como técnicas ou relacionais.

Alguns projetos têm alta dificuldade técnica, enquanto os obstáculos relacionais são baixos. Isso pode ocorrer quando a mudança é vista por todos os envolvidos como positiva, mesmo que sua implantação seja complexa.

Porém, algumas mudanças simples podem gerar impasses. "Você pode modificar o layout da sede da companhia, eliminando o conceito antigo de que cada pessoa tem sua sala", afirma Guimarães. "Tecnicamente, é só derrubar paredes e comprar móveis modernos. Do ponto de vista comportamental, as pessoas reagem brutalmente a esse tipo de mudança".

Há ainda projetos com dificuldades nos dois aspectos, como a implantação de um sistema integrado de gestão (ERP, sigla de Enterprise Resource Planning). Neste caso, tantos as pessoas quanto o funcionamento técnico da empresa são afetados. O problema é que, segundo o consultor, há a tendência de se buscar soluções apenas para os aspectos técnicos da reestruturação. "É mais simples, porque eles são elementos racionais. O lado ruim é que isso deixa as pessoas malucas", alerta. "O segredo é conseguir a adesão de cada indivíduo."

Evidentemente, nem sempre é fácil conseguir o apoio dos colaboradores. Para isso, pode-se recorrer até mesmo a estratégias de outras áreas, como a Sociologia Política. "Medimos a sociodinâmica dos atores, ou seja, como cada pessoa envolvida se posiciona em relação ao processo - se com sinergia ou com antagonismo. Um problema comum é dar atenção excessiva aos opositores. As empresas tentam atraí-los, o que é uma bobagem. O importante é que, geralmente, 80% das pessoas são indecisas. Essas é que precisam ser conquistadas", afirma Guimarães.

Para realizar o estudo, a BPI analisou cerca de 800 projetos de reestruturação - dos quais participou ou estava ligada de algum modo - em países como Brasil, Estados Unidos, Itália, Espanha, França, Alemanha, Polônia, Suíça, Inglaterra e Bélgica.

Os dados do levantamento foram usados por Guimarães no livro "Tempos de Grandes Mudanças - Reestruturando Vidas e Empresas" (R$ 40, 216 páginas), que acaba de ser lançado pela Editora Senac. Na obra, o consultor analisa o passo-a-passo de um processo de reestruturação. (Gazeta Mercantil/ Pag. C11)

Liberdade e Libertinagem Corporativa

Por: Emerson de Pieri*

Às vezes, nos deparamos com o inominável e que surpreende não só pela audácia e forma que nos é apresentado, mas pela total falta de profissionalismo e princípios de humanidade, que tanto temos lutado para que voltem à tona.

Hoje, especificamente, recebi um e-mail pitoresco, em que solicitava que eu não mais escrevesse em inglês para um grupo de recursos humanos, e que não perguntasse a uma pessoa que como ela estava se recuperando de um probleminha de saúde. Além do mais, fui taxado de “insolente e arrogante” pelo jovem neófito!

Ora, é evidente que os princípios de humanidade, tendem a privilegiar os mais fortes e com mais conhecimentos. Isso desde o nascimento do homem. E também é claro, que quanto menos conhecimento e informação as pessoas possuem, mais fácil estabelecer “campos de manobra e massas de comando”. Aí vale o famoso ditado: em terra de cego, quem enxerga é Rei!

O e-mail, me levou a escrever este artigo por 3 coisas excepcionais:

· A primeira, é que o jovem neófito, não parou em nenhum momento para questionar a coletividade de sua atitude. Ora, se estamos num grupo de pessoas e uma colméia humana multi-task, a democracia tem que ser empregada de forma ampla, para evitar as famosas salas de justiça onde poucos decidem e a grande maioria abaixa as orelhas, por não ter participado do processo decisório;

· A segunda, é a mais completa falta de cortesia “on-line”, onde pessoas escondem-se por trás de e-mails porque não se sentem capazes ou aptas a uma conversa pessoal e apaziguadora, antes de sair para o confronto público. Isso reflete, não só o despreparo profissional, como também demonstra a falta de voz de comando e skills negociais.

· E a terceira e mais importante: não confundir liberdade com libertinagem A vigência de espaços coletivos como nossos grupos virtuais é, de outro lado, também exigência para a consolidação da democracia. Em grupos como o nosso, nos quais a força do mais forte e/ou mais eloquente é capaz de submeter com aparente justificação a dezenas, exige uma eterna vigilância, por isso temos nosso grupo de moderadores para atenuar e deliberar sobre assuntos gerais do grupo. Até o momento o estilo que imaginei ao grupo virtual, poderá e está abrindo condições para a participação dos mais fracos.
A consolidação de nosso espaço como tal, não pode se tornar a pura gestão de interesses corporativos. Parece não haver, no entanto, outro caminho, senão transformar seu potencial em verdadeiro exercício de democracia como participação ativa, direta e responsável.

Democracia, portanto, não é intenção baseada na boa vontade, simplesmente, no acerto ou na gestão de interesses. É compromisso que se desdobra em responsabilidade concreta, em ação conseqüente em vista da afirmação de sujeitos conscientes e de espaços coletivos.

Isto não significa dizer que não precisemos de boa vontade ou devamos abdicar de interesses. Mas significa dizer que eles são insuficientes para que as regras sejam legítimas. Sem o compromisso responsável da participação nas decisões sempre circunstanciadas não há como esperar que a democracia seja realizada. Ceder, não é perder! É simplesmente aprimorar o pleno exercício da cidadania !

Viver sob regras não é uma escolha que podemos fazer aleatoriamente. É, sim, um condicionamento ao qual estamos obrigados. Aceitar a vigência de regras que normatizam a vida é, portanto, condição para não cair na completa desagregação ou na exacerbação do individualismo. É também condição para eventualmente questionar sua justificação, implicando coerentemente em conseqüências quanto ao seu cumprimento.

Se isto é verdade, então a pergunta que nos colocamos é a seguinte: em que medida a maneira ou o processo do estabelecimento democrático das regras pode ou não implicar em sua maior ou menor força em vista de seu cumprimento?

A maneira democrática de estabelecer as regras implica imediatamente na participação mediada. A qualidade da participação é o critério para medir a força de sua legitimação e, portanto, da possibilidade do seu cumprimento.

Implicar imediatamente a participação significa dizer que para que uma regra seja legítima não se pode abrir mão da participação, sua condição fundamental é indispensável. A participação joga por terra a naturalidade das regras e exige o seu estabelecimento consensual por acordos fundados no convencimento argumentativo. Ou seja, para que o estabelecimento de regras não seja um mero acerto de convenções ou de interesses, que não raras vezes vêm a favor do mais forte, a participação que exige convencimento pelo melhor argumento, não pela sedução da melhor propaganda, é o que fará a diferença qualitativa.

Porém, a existência de um árbitro é mais do que benéfica para colocar fim em discussões ou atos que estejam impedindo algo maior. A participação é sempre mediada, pois desde o início já estabelecemos uma regra: use seu bom senso ao enviar mensagens o que é muito diferente de censura!

Neste sentido, a democracia não existe senão como realização progressiva e num longo caminho que vai consolidando espaços coletivos e sujeitos capazes de decisão e ação conseqüente. Se de um lado a democracia não se realiza senão em condições históricas, do outro, as mesmas condições históricas não esgotam por si a justificação das regras já que, se assim fosse teríamos que sucumbir sempre às circunstâncias, sem a possibilidade concreta de modificá- las ou de aperfeiçoá-las. Participar, portanto, exige sujeitos autônomos, conscientes de seus limites e de suas possibilidades.

Estabelecer regras justificadas que evitem o "auto-engano" coletivo somente é possível, mesmo que numa realização a longo prazo, com sujeitos autônomos, conscientes e partícipes, capazes de estabelecer as regras e de cumpri-las não só como medida de sobrevivência mas também como forma de não permitir que um mais desavisado ou mais forte se sobreponha sobre outros.

A vigência de espaços coletivos como nossos grupos virtuais é, de outro lado, também exigência para a consolidação da democracia. Em grupos como o nosso, nos quais a força do mais forte e/ou mais eloqüente é capaz de submeter com aparente justificação a dezenas, exige uma eterna vigilância, por isso temos nosso grupo de moderadores para atenuar e deliberar sobre assuntos gerais do grupo. Até o momento o estilo que imaginei ao grupo, poderá e está abrindo condições para a participação dos mais fracos.

A consolidação de nosso espaço como tal, não pode se tornar a pura gestão de interesses corporativos. Parece não haver, no entanto, outro caminho, senão transformar seu potencial em verdadeiro exercício de democracia como participação ativa, direta e responsável.

Democracia, portanto, não é intenção baseada na boa vontade, simplesmente, no acerto ou na gestão de interesses. É compromisso que se desdobra em responsabilidade concreta, em ação conseqüente em vista da afirmação de sujeitos conscientes e de espaços coletivos.

Isto não significa dizer que não precisemos de boa vontade ou devamos abdicar de interesses. Mas significa dizer que eles são insuficientes para que as regras sejam legítimas. Sem o compromisso responsável da participação nas decisões sempre circunstanciadas não há como esperar que a democracia seja realizada. Ceder, não é perder! É simplesmente aprimorar o pleno exercício da cidadania!

* O Autor é Presidente do Latin Bankers Association e Vice-presidente para America Latina do HBC Bank plc.

** E eu participo desse grupo... assino em baixo!

Cérebro cansado? Já sentiu isso? Eu já!

Tomar decisões extenua o cérebro

O cérebro é como um músculo: quando cansado torna-se menos eficaz.

Por: On Amir

A mente humana é uma máquina notável, porém limitada. Recentemente, um conjunto crescente de pesquisas tem focalizado certa limitação mental, relacionada à nossa capacidade de usar uma peculiaridade da mente conhecida como função executiva. Quando se concentra em uma tarefa específica por um período prolongado ou se opta por comer uma salada em vez de um pedaço de bolo, os músculos da função executiva estão sendo flexionados. Os dois processos mentais exigem esforço consciente ─ de resistir à tentação de deixar a sua mente vagar ou de sucumbir ao prazer da sobremesa. O problema é que a utilização da função executiva ─ um talento em que todos confiam do começo ao fim do dia ─ recorre a uma única fonte cerebral de capacidade limitada. Quando esse recurso é esgotado por uma atividade, nossa capacidade mental pode ser seriamente reduzida para outras atividades aparentemente estranhas.


Imagine que precisa tomar uma decisão muito difícil, por exemplo, decidir entre duas ofertas de emprego, qual aceitar. Uma posição oferece boa remuneração e segurança, mas é bastante trivial, enquanto que outra é realmente interessante e oferece remuneração razoável, mas não proporciona segurança. É claro que você pode resolver este dilema de muitas maneiras. Poucas pessoas, no entanto, diriam que sua decisão seria afetada ou influenciada por ter resistido ou não, ao desejo de comer biscoitos antes de estudar as ofertas de trabalho. Uma década de investigação psicológica sugere o contrário. Atividades independentes que sobrecarregam a função executiva têm efeitos prolongados importantes, e pode perturbar a capacidade de tomar uma decisão séria. Em outras palavras, você poderá escolher o emprego errado porque não ter comido um biscoito.


Tarefas Onerosas


Mas, que tipo de ações esgota a função executiva e afetam a tomada de decisões posteriores? Até recentemente, pesquisadores concentraram-se em atividades que envolviam o exercício do autocontrole ou o direcionamento da atenção. Por exemplo, há muito se admite que tarefas cognitivas extenuantes ─ como submeter-se ao Teste de Aptidão Escolar (SAT, em inglês) ─ pode tornar mais difícil concentrar-se depois. Resultados recentes sugerem que essas atividades mentais exigentes podem ser de âmbito muito mais amplo ─ e podem até envolver a própria atividade de fazer escolhas.

Em uma série de experiências e estudos de campo, a psicóloga da University of Minnesota, Kathleen Vohs e colegas, demonstraram repetidamente que o simples ato de fazer uma escolha pode empobrecer os recursos executivos. Pesquisadores descobriram que participantes que fizeram mais escolhas em um shopping center, eram menos susceptíveis a persistir e se sair bem na resolução de problemas simples de álgebra. Em outra tarefa do mesmo estudo, os estudantes que deviam marcar suas preferências sobre cursos necessários para completar sua graduação tinham mais chances de adiar a preparação para um teste importante. Em vez de estudar, essas mentes "cansadas" se envolviam em atividades de lazer e distração.

Por que é tão difícil tomar uma decisão? Evidências envolvem dois componentes importantes: compromisso e decisão sobre escolhas conflitantes. O primeiro tem por base a noção de que se comprometer com uma determinada ação exige uma mudança do estado de deliberação para o de execução. Em outras palavras, é preciso fazer uma transição da reflexão sobre opções para realmente dar prosseguimento a uma decisão. Essa mudança, segundo Vohs, exige recursos das faculdades executivas.

Em uma investigação paralela, o professor Nathan Novemsky e seus colegas da Yale University sugerem que o simples ato de resolver escolhas conflitantes pode ser extenuante. Por exemplo, cientistas mostram que pessoas que tinham que avaliar o grau de atração entre diferentes opções ficavam muito menos esgotadas que aquelas que tinham que fazer escolhas exatamente entre as mesmas opções.

Exigente nas Escolhas

Estas conclusões têm implicações importantes no mundo real. Se fazer escolhas esgota os recursos executivos, então as decisões subseqüentes podem ser afetadas negativamente pois somos forçados a escolher com um cérebro fatigado. Com efeito, a psicóloga da University of Maryland, Anastasiya Pocheptsova e seus colegas, observaram exatamente esse efeito: indivíduos que tinham que prestar atenção ─ o que exige controle executivo ─ fizeram escolhas significativamente diferentes de pessoas que não precisaram controlar a atenção.

Essas opções seguem um padrão muito específico: dependem de uma forma cada vez mais simplista, e muitas vezes inferior, de um processo mental, e assim podem ceder a um engano perceptivo. Por exemplo, participantes que foram solicitados a ignorar as legendas interessantes de um videoclipe enfadonho ficavam muito mais propensos a escolher uma opção mais próxima de um “engano” claramente inferior ─ uma opção semelhante a uma das boas escolhas, mas que obviamente não era tão boa ─ do que participantes que assistiram ao mesmo clipe, mas que foram solicitados a não ignorar nada.

Provavelmente, a tentativa de controlar a atenção e ignorar uma sugestão interessante exauriu o limitado recurso das funções executivas, tornando significativamente mais difícil ignorar a existência da opção inferior. Os indivíduos com cérebros excessivamente solicitados tomam piores decisões. Esses resultados experimentais sugerem que o cérebro funciona como um músculo: quando esgotado, torna-se menos eficaz. Portanto, devemos levar em conta esse conhecimento ao tomar decisões. Se passarmos muito tempo concentrados em uma tarefa específica, exercitando o autocontrole ou mesmo se fizermos apenas uma série de escolhas aparentemente pequenas, então não devemos tentar tomar uma decisão importante. Estes efeitos prejudiciais acumulativos de um cérebro cansado podem ter um efeito desastroso no rumo de nossas vidas.

Questões da Mente é editada por Jonas Lehrer, escritor científico que mantém o blog The Frontal Córtex (Córtex Frontal) e do livro Proust was a Neuroscientist (Proust era Neurocientista).

Sensibilidade: Cuide do mais importante!

A Tarefa do Rei

Era uma vez o jovem que recebeu do rei a tarefa de levar uma mensagem e alguns diamantes a um outro rei de uma terra distante. Recebeu também o melhor cavalo do reino para levá-lo na jornada.

- Cuida do mais importante e cumprirás a missão! - disse o soberano ao se despedir.

Assim, o jovem preparou o seu alforje, escondeu a mensagem na bainha da calça e colocou as pedras numa bolsa de couro amarrada a cintura, sob as vestes. Pela manhã, bem cedo, sumiu no horizonte. E não pensava sequer em falhar. Queria que todo o reino soubesse que era um nobre e valente rapaz, pronto para desposar a princesa. Aliás, esse era o seu sonho e parecia que a princesa correspondia às suas esperanças.

Para cumprir rapidamente sua tarefa, por vezes deixava a estrada e pegava atalhos que sacrificavam sua montaria. Assim, exigia o máximo do animal. Quando parava em uma estalagem, deixava o cavalo ao relento, não lhe aliviava da sela e nem da carga, tampouco se preocupava em dar-lhe de beber ou providenciar alguma ração.

- Assim, meu jovem, acabas perdendo o animal! - disse alguém.

- Não me importo - respondeu ele - Tenho dinheiro. Se este morrer, compro outro. Nenhuma falta fará!

Com o passar dos dias e sob tamanho esforço, o pobre animal não suportando mais os maus-tratos, caiu morto na estrada. O jovem simplesmente o amaldiçoou e seguiu o caminho a pé...

Acontece que nessa parte do país havia poucas fazendas e eram muito distantes umas das outras. Passadas algumas horas, ele se deu conta da falta que lhe fazia o animal. Estava exausto e sedento. Já havia deixado pelo caminho toda a tralha, com exceção das pedras, pois lembrava da recomendação do rei: "Cuida do mais importante!"

Seu passo se tornou curto e lento. As paradas freqüentes e longas. Como sabia que poderia cair a qualquer momento e temendo ser assaltado, escondeu as pedras no salto de sua bota. Mais tarde caiu exausto no pó da estrada, onde ficou desacordado. Para sua sorte, uma caravana de mercadores que seguia viagem para o seu reino, o encontrou
e cuidou dele. Ao recobrar os sentidos, encontrou-se de volta em sua cidade
.

Imediatamente foi ter com o rei para contar o que havia acontecido e com a maior desfaçatez, colocou toda a culpa do insucesso nas costas do cavalo "fraco e doente" que recebera.

- Porém, majestade, conforme me recomendaste, "cuida do mais importante", aqui estão as pedras que me confiaste. Devolvo-as a ti.
Não perdi uma sequer.

O rei as recebeu de suas mãos com tristeza e o despediu, mostrando completa frieza diante de seus argumentos. Abatido, o jovem deixou o palácio arrasado.
Em casa, ao tirar a roupa suja, encontrou na bainha da calça a mensagem do rei, que dizia:

"Ao meu irmão, rei da terra do Norte. O jovem que te envio é candidato a casar com minha filha. Esta jornada é uma prova. Dei a ele alguns
diamantes e um bom cavalo. Recomendei que cuidasse do mais importante. Faz-me, portanto, este grande favor e verifica o estado do cavalo. Se o animal estiver forte e viçoso, saberei que o jovem aprecia a fidelidade e força de quem o auxilia na jornada. Se, porém, perder o animal e apenas guardar as pedras, não será um bom marido nem rei, pois terá olhos apenas para o tesouro do reino e não dará importância
à rainha nem àqueles que o servem".

R&S: um currículo bem diferente!

Eai? Contratariam esse candidado? Confiram o currículo da figura:

Lucas Lopes Batista

23 anos. Não vou colocar meu cpf porque agora virou moda pedir cpf, meu nome está no SPC, mas não é porque sou caloteiro é porque estou com um débito alto da faculdade e estou sem grana para pagar. Agora se vocês me derem a oportunidade de trabalho com certeza pagarei mais rápido.

ENDEREÇO

Eu moro no bairro de Nazaré – Salvador/ Ba. Não preciso mencionar a rua, pois acredito que no momento vocês não virão me visitar e nem me enviarão correspondências.

Veja aqui o documento completo, vale a pena!!

9.13.2008

150 melhores empresas para você trabalhar

Por: Aristides Faria

Recebi na tarde desta sexta (12/09) o Guia Você s/a & Exame das 150 melhores empresas para você trabalhar. Uma produção muito bacana da Editora Abril que traça um diagnóstico das políticas – ou da falta delas – de gestão de pessoas no Brasil. A participação das empresas no guia é voluntária, sendo as notas dadas pelos próprios colaboradores, não se trata de um simples check list!

Os funcionários opinam quantitativamente acerca dos seguintes temas: identidade com a empresa; satisfação e motivação; oportunidades de desenvolvimento e; aprovação de seus líderes. Esta é a “Nota do Funcionário”, há, entretanto, a “Nota da Empresa”. A organização declara ter certas práticas, que são quantificadas pela equipe editorial.

Até agora foram 12 edições anuais deste prêmio, tendo o grupo Accor presente em 10 deles. Nos anos de 1997 e 2003 a corporação não participou. O caso é que eu estive lá dentro, em seu braço hoteleiro, entre os exercícios de 2005 e 2007. Foram momentos mágicos, como não canso de publicar. Uma experiência transformadora que, pro exemplo, me fez estudar a língua pátria da empresa, o francês.

Bem antes de compor a equipe do Ibis Florianópolis passei pelo Costão do Santinho Resort & Spa (2001/2002), desde lá acompanhava essa publicação. Foi só em 2003, quando ingressei na Especialização em Gestão de Recursos Humanos, que compreendi a essência deste guia.

Em uma primeira olhada você pensa – creio que até mesmo os editores enxergavam assim – que a avaliação é sobre administração geral, planejamento, estratégia, etc. Não só pelo conteúdo ou pela diminuta importância que, via de regra, o RH ostenta. Afirmo isso, pois há 12 anos (ou sete, no meu caso) os profissionais de RH e sua área de atuação ainda não gozavam de identidade.

Ninguém sabia que diabos “o cara do RH” fazia. É bem verdade que muitas pessoas não sacaram a centralidade que a “gestão de pessoas” tem sobre os negócios. Em turismo & hotelaria (e áreas afins) cada superior imediato é um “cara do RH” por definição. Essa pessoa carrega todas (todas!) atribuições de um setor de recursos humanos (às vezes de um departamento de pessoal também).

Voltando ao guia, gostaria de apresentar as notas (de 0 a 100%) e alguns tópicos do grupo Accor. Os funcionários aferiram média 88,90% para o quesito identidade com a empresa. Isso é muito bom, pois o grupo franco-português, em origem, tem o Brasil como o principal “porto” de investimentos. Expansão certa para os próximos anos.

Satisfação e motivação alcançaram uma média de 81,80%. Também julgo uma pontuação excelente. Não só para os colaboradores da linha de frente, mas para quem atua na gestão dos hotéis da rede. Fortalece o senso de identidade e vínculo entre o time.

82,70% dos funcionários afirmaram acreditar na oportunidade de desenvolvimento. Isso é tranqüilo, pois estamos tratando da maior rede hoteleira do Brasil e da quarta maior do mundo. Será que não há uma vaga na Holanda? Nos Emirados Árabes? Na Argentina? Ah não, na Argentina é melhor não...

Quanto a aprovação dos líderes um fato bem legal. A média foi de 83,80%, o que reitera as práticas de promoção, formação continuada e desenvolvimento. Hoje, mais do que nunca, a questão da formação de sucessores é algo imprescindível às corporações que desejam perenidade. E qual não deseja? Bem, aliada a isso vem a retenção de talentos. Mas isso é outra parte da história que o guia nem pensou em levantar...

Vale a pena conferir essa publicação! É bastante enriquecedora e vai ajudar a levantar ainda mais o moral do pessoal do RH.

Sucesso sempre,
Aristides Faria

Líderes Vs. Recursos Humanos

Por: Cleverson Uliana

Imagine cerca de 30 executivos de Recursos Humanos reunidos para discutir temas relacionados à gestão de pessoas nas suas empresas. Esse é o Fórum Latino-americano de Dirigentes de RH, que acontece anualmente e cujas conclusões são apresentadas no CONARH.

Confesso que fiquei surpreso com alguns resultados que evidenciam o quanto é longo o caminho que ainda temos de percorrer para gerir melhor e liderar com excelência os talentos de nossas empresas. Quero compartilhar algumas das conclusões apresentadas com você.

Embora 97% dos dirigentes de RH considerem extremamente importante atrair e reter talentos para atingir as estratégias e metas do negócio, eles acreditam que 60% dos executivos de suas empresas estão pouco preparados para ser bons gestores de pessoas. É difícil encontrar “culpados” por essa preocupante estatística. Afinal, não seria esse RH um dos principais responsáveis pela contratação e desenvolvimento desses líderes?

Quando questionados sobre o percentual do tempo que os executivos gastam com gestão de pessoas e talentos, 36% dos dirigentes de RH afirmam: de 40% a 60%, enquanto 33% apontam que menos de 40% do tempo dos presidentes é dedicado às pessoas, que são – ou deveriam ser – os grandes diferenciais de sua organização. Panorama também inquietante, não?

Mas se você acha que já falei sobre as estatísticas mais espantosas, preste atenção na próxima. Apesar de tudo que foi apontado, 43% dos dirigentes de RH consideram as práticas de gestão de talentos da sua empresa razoavelmente adequadas, enquanto 40% dizem que elas são adequadas. Isso quer dizer que mesmo com líderes pouco preparados e dedicando pouco tempo a suas equipes, as práticas de gestão de talentos das organizações são “razoavelmente adequadas” ou então “adequadas”, segundo 83% dos dirigentes de RH.

Vistas isoladamente, talvez essas conclusões do Fórum Latino-americano de Dirigentes de RH não tenham tanto impacto. Entretanto, ao cruzarmos os resultados, não há como ignorar tais questionamentos, você não acha?

Essas conclusões, aliás, dão abertura a uma indagação que vem se tornando constante em muitas empresas. Quanto de tudo isso é responsabilidade do RH? Quanto é responsabilidade dos líderes? E os colaboradores também têm sua parcela de culpa?

Cleverson Uliana é Redator-chefe da Revista Liderança
E-mail: cleverson@lideraonline.com.br

MT: Encontro de Pesquisadore em Turismo

SEMANA DE TURISMO UNIRONDON - 2008

Escreva seu trabalho e participe do IV Encontro Matogrossense de Pesquisadores em Turismo (EMPET).

O IV EMPET acontecerá entre os dias 23 e 25 de Outubro próximos, nas dependências da UNIRINDON, em Cuiabá (MT).

Submissão de artigos: Se seu artigo for selecionado entre os melhores, será publicado no 5º volume da Revista de Turismo Matogrossense, único periódico em turismo do Estado de Mato Grosso. Clique aqui e confira as normas para envio de seu artigo científico!

Saudações!
Profa. Msc. Rejane Pasquali
Coordenação Curso de Turismo - UNIRONDON
(65) 3316-4053

9.12.2008

Podcast 5 - Guest Relations & Concierge

Vamos lá, moçada! Curtam nosso quinto Podcast! Leiam a transcrição na página de nosso parceiraço Gabriel Galvão, o blog Administrando!

video

Colecione nossas publicações!! Faça o download do Podcast 5 aqui! E aqui do texto referente a essa gravação!

Um final de semana maravilhoso a todos visitantes (que já passam de 10.600) e membros de nossa pulsante comunidade!!

Saudações e (muito) sucesso sempre,
Aristides Faria

Destinos turísticos locais e sua relação com a Web

Moçada, publiquei um artigo no website Overmundo, que, aliás, é muito bacana! Convido aos membros de nossa comunidade a conferirem o material e a deixarem seus comentários! Boa leitura!

"Invariavelmente, em qualquer ação da sociedade, vai sempre existir alguma ligação ao sistema, à lógica capitalista. O mais “puro” ativista, em algum momento, dependerá de alguma fonte de receita originada, ligada ou destinada ao mercado global de consumo.

A atividade turística, enquanto fenômeno sócio-econômico, caracteriza-se como um elemento marcante da vida pós-moderna. Sua condição dinâmica, comunicativa e desterritorializada corroboram tal crença. Dinâmica, por que possibilita um deslocamento (seja qual for sua motivação) tanto pelo espaço – físico ou imaginário –, quanto pelas diversas esferas da sociedade; Comunicativa, a saber, pela demanda por interação que os serviços (transportes, comércio – eletrônico ou não –, alimentação, entretenimento, hospedagem, entre outros) exigem e; Desterritorializada, pois não há limites para as viagens".

Texto completo: Destinos turísticos locais e sua relação com a Web

Perverança! Pague adiantado ou ficará devendo!

9.11.2008

Flávia Garbo: A Agenda do RH

Compartilho em nossa comunidade um texto recebido via e-mail chamado "Agenda do RH". Show!! Escrito por uma RH para os colegas RH's!! Incrível, sintetiza muito (tudo, jamais!) do que passamos em nossa atuação! Quem prolongar um pouco mais o texto terá um livro! Um best seller!! Ótima leitura!

Agenda do RH, por Flávia Garbo

1º dia: Bem-vindo ao RH! Que dia feliz! Você sempre quis trabalhar com pessoas e esta é sua grande chance. Surge a primeira solicitação: seu cliente precisa de um profissional com MBA, Inglês e Mandarim fluentes, 15 anos de experiência no segmento e, na área, salário R$ 1.000,00. Que desafio!

2º dia: Você continua procurando aquele colaborador, afinal, é o seu grande desafio! Enquanto isso, você começa a desenvolver seu primeiro treinamento comportamental. Realiza várias pesquisas, busca os mais modernos recursos. Estuda o calendário para agendar uma data em que todos possam participar.

3º dia: Seu cliente liga dizendo que não precisa mais fazer aquele processo seletivo, porque ele já encontrou o colaborador. Fala também que é uma ótima indicação, no entanto, quando você vai conhecer a simpática pessoa, descobre que a mesma ainda está cursando faculdade, balbucia um Inglês primário, está iniciando as atividades na área e foi contratada por R$ 1.500,00. Ok! Ok! Você entende que o profissional deve ter suas qualidades. Essas coisas acontecem etc.

4º dia: Seu treinamento está pronto! Vamos convocar os candidatos? Mas, lembre-se: tem que ser na data que não atrapalhe o fluxo das áreas de ninguém. E lá vão os convites! Você está orgulhoso de sua obra e não vê a hora dela acontecer.

5º dia: Sabe aquele candidato indicado? Na hora de registrá-lo, você se dá conta de que o salário que lhe foi oferecido está fora da tabela salarial da empresa. Aliás, este cargo não existe, mas o cliente tem fortes argumentos de que a pessoa é uma estrela no meio empresarial e que não vale a pena nutrir a “burocracia de mantê-lo na estrutura de cargos” e perder tanto talento!

6º dia: O telefone toca: - Olha, infelizmente o senhor Fulano não poderá comparecer no treinamento para o qual foi convocado. Claro que acho o treinamento importante, mas não é esta a questão, o Sr. Fulano está muito envolvido em um projeto e não pode se ausentar.

Enquanto você argumenta ao telefone, olha para a tela do seu micro e vê um e-mail chegar: ”Informo que a senhora Cicrana não poderá comparecer ao curso, porque está muito atarefada e não posso liberá-la para o treinamento. Conto com sua compreensão” etc.

7º dia: Campanha motivacional! Oba! Que delícia fazer uma campanha motivacional. Prêmios, cartazes, analisar os indicadores, comunicar, incentivar a participação e realizar coisas afins. É ótimo fazer uma campanha motivacional e observar a alegria que contagia toda a empresa.

8º dia: Você vai tomar um café e se depara com uma pessoa estranha. - Olá, muito prazer! Te conheço? (...) Então, eu comecei aqui ontem, cheguei para trabalhar com o Sr. Beltrano de Tal, muito prazer!.

Curioso! Como alguém entrou na empresa e não passou pelo RH? Como será que este profissional foi integrado?

9º dia: Oba! Chegou o dia do treinamento! Você, ansioso, entra em sala. Tanta preparação, tanto trabalho, afinal, mesmo com as desistências, você ainda tem quorum suficiente para manter o curso no ar.

- Chegou o primeiro, o segundo, que legal, o terceiro! E só! Cadê o resto?, você pergunta impressionado.

- O senhor não soube? Aconteceu um pico de produção e muitos não poderão vir – respondeu o auxiliar.

- Todos os demais?, questiona.

- Deixa eu ver a lista dos convocados. Esse sim, esse sim, esse não, esse está de férias. Ninguém avisou o senhor?, completa o ajudante.

10º dia: Seu Diretor o chama: - Sr. RH, gostamos muito da sua campanha motivacional, mas, teremos que reduzir os custos da empresa. Veja, a produção aumentou sim, mas foi porque o gestor mudou seu comportamento, porque o sol nasceu quadrado, mas certamente não por causa da campanha motivacional, que foi ‘bonitinha’, ‘simpática’, mas o senhor há de convir comigo que estas campanhas não costumam trazer resultados práticos, não é mesmo?”

11º dia: Redução de custos? Vamos começar pelo RH. Fim. Sua trajetória acabou.

Você recolhe suas coisas, sua CLT, seu dicionário. Realmente, o RH burocratiza a empresa, sem os treinamentos, a produtividade do pessoal seria maior, sem os parâmetros de contratação e de cargos e salários, o pessoal teria mais flexibilidade para aproveitar talentos. Fim da linha. No caminho para a rua, de posse de seus pertences, com o firme propósito de mudar de carreira, caminha o Sr. RH, até que uma pessoa o intercepta:

- Sr. RH, não sei onde o senhor vai, mas eu gostaria de agradecê-lo, porque aprendo muito com seus treinamentos, trabalho mais feliz com estas campanhas que o senhor faz. Sinto que a empresa é justa quando vejo que meu salário é igual ao de outro que faz o mesmo que eu. Sinto-me ouvido e amparado em minhas atividades, e, por tudo isso, todos os dias, tenho a certeza de que posso oferecer mais à empresa. Assim, minha carreira deslancha e sei que a cada dia sou um profissional melhor. Obrigado!

Meus parabéns, Flávia Garbo!

Sucesso sempre,
Aristides Faria