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12.31.2008

Um 2009 espetacular a todos!

Olá Moçada!

Durante esta semana estarei em trabalho remoto... isso para não dizer que estarei de folga mesmo. rsrs! Vamos dar uma pausa em nosso trabalho no blog para retomarmos no ano que vem com força total. Estaremos antenado, então se desejar fazer contato, fique à vontade.

Espero que este último dia do ano sirva como momento de reflexão e que possa lhe ajudar a ser uma pessoa melhor. Ame francamente aos que estão ao seu lado e tenha interesse genuíno pelos demais.

Desejo a todos uma virada de ano fantástica! Com muita festa e comilança. Para quem escolheu uma "balada" mais suave, espero que consiga atingir seus objetivos pessoais.

Um forte abraço!
Sucesso sempre,
Aristides Faria

12.19.2008

Podcast 12: NBR 15.032: Hospitalidade para Instrutores

Este é nosso último podcast do ano! O 12º texto da coluna Crônicas de uma Viagem Corporativa, publicada no blog Administrando, trata da NBR 15.032/2004, intitulada "Hospitalidade para Instrutores".

Espero que tenham aproveitado nossos artigos e que tenham curtido tanto quanto eu estes seis meses de parceria. Faço uso desta oportunidade para agradecer o convite feito pelo Editor do blog Administrando, Gabriel Galvão. Show, Gabriel! Em 2009 teremos muita coisa boa pela frente! Um abraço!


12.18.2008

O empreendedor em Recursos Humanos conta com uma missão

Por: Dalmir Sant Anna - Portal RH.com.br!

Você observou que em inúmeras empresas há um quadro descrevendo a missão da organização? Observou que profissionais que avaliam seus resultados alteram suas atitudes e seus comportamentos? Constatou que todo empreendedor em Recursos Humanos conta com uma missão definida de onde desejar chegar? E o que ela significa? Conforme as ferramentas para estruturação do planejamento estratégico, a missão é um documento escrito e inserido nas metodologias de estudos e teorias administrativas, que possibilita o estabelecimento de um rumo, contendo as diretrizes da razão de existir.

O trabalho do profissional de RH neste cenário competitivo ratifica o compromisso de atuar de maneira expressiva na retenção de talentos, no aperfeiçoamento das habilidades técnicas, na valorização dos stakeholders e na busca em fortalecer uma missão definida, pautados pela ética, seriedade, resultados positivos, comprometimento, habilidades de linguagem, responsabilidade e espírito de cooperação. Dentre as inúmeras características da superação de metas e fortalecimento da missão do profissional de Recursos Humanos, destaco os seguintes itens:

Descrição dos objetivos para ratificar seu empreendedorismo
- Para elaborar uma missão organizacional é preciso parar e avaliar a trajetória realizada, sendo necessário determinar qual o negócio da empresa, motivos da sua existência e os tipos de atividades em execução e em desenvolvimento, tendo sempre a seguinte pergunta: onde se deseja chegar com a organização?

Relevante destacar que a elaboração de uma missão é uma descrição dos objetivos e do escopo das atividades que a companhia almeja empreender. Desta maneira, observe dois fatores relevantes para preparar uma missão: o envolvimento dos colaboradores no conhecimento da missão previamente definida e a coragem para assumir riscos calculados, tendo como primícias a inovação, eficiência de resultados, superação de desafios e busca de constante qualidade.

O profissional de Recursos Humanos ao construir e elaborar a sua missão deve ratificar o empreendedorismo, respondendo algumas perguntas fundamentais: em que negócio está? Como deve ser seu negócio no futuro? Quem são os seus clientes e o seu público-alvo? Quais são as suas principais habilidades técnicas-profissionais?

A missão não pode ser mantida em constante inércia – Quando apresento palestras durante a realização de uma Semana Acadêmica, tenho a oportunidade de conversar com inúmeros professores que se mantêm em constante atualização, acompanhando os avanços tecnológicos e realizando, anualmente, uma revisão das referências bibliográficas que fazem parte do seu plano de ensino. Percebo, na prática, que os profissionais que almejam empreender em sua missão, buscam constante modernização em novas fontes de pesquisas, aproximando ao máximo as informações, com as necessidades do mercado profissional.

É importante mencionar que a missão deve ser alterada anualmente, conforme as metas, as finalidades e a visão previamente estabelecida. Perceba que os seus objetivos de dois anos anteriores são completamente opostos aos atuais. Os seus sonhos não são os mesmos de três anos atrás. Desta maneira, a missão de um empreendedor em Recursos Humanos não é algo mantido em permanente inércia, mas deve ser algo que sofre alterações todos os anos, conforme estruturado e organizado na construção do planejamento estratégico. Contar com uma missão permite manter os olhos na constante atualização com a fixação de metas com objetividade e observando as estratégias de mercado, bem como, contribuir para avaliar o desempenho humano e profissional.

Transparência nos comentários para demonstrar sua forma de gestão – Compreenda que os colaboradores não podem ler a sua mente e a oportunidade de partilhar problemas internos permite demonstrar a intenção em melhorar um desempenho específico, refletindo o desejo de aprendizagem e eficácia nos resultados. Há sempre um grande número de pessoas que gastam grande parte do seu precioso tempo tentando descobrir em quem pôr a culpa quando algo acontece ou poderá ocorrer incorretamente. Entender que vivemos um momento de grande rapidez na comunicação proporciona fortalecer a relevância de identificar pessoas que podem contribuir na indicação de soluções.

Observe que o empreendedor em Recursos Humanos que conta com uma missão busca partilhar seus problemas, compreendendo que haverá diferentes abordagens. Seja transparente nos comentários, demonstrando na prática sua forma de gestão, que solucionadores de problemas são sempre bem-vindos e que a humildade é uma virtude dos grandes líderes e dos profissionais empreendedores.

O empreendedor em RH que conta com uma missão definida apresenta como características marcantes a iniciativa, a habilidade em solucionar problemas, controle das atividades de trabalho realizadas e a busca constante por novas oportunidades de atuação. Dedica seu tempo com perseverança e comprometimento para fortalecer e manter sua rede de contatos - networking.

Você tem certeza de que seus colaboradores sabem onde sua empresa deseja chegar? Caso sua resposta seja negativa, antes de fixar a missão na parede, realize uma reunião com todos os colaboradores; isto mesmo, com todos os funcionários, para mostrar os anseios da organização com relação a esta missão. E você, como profissional de Recursos Humanos, sabe onde deseja chegar?
Por: Patrícia Bispo - Portal RH.com.br

Quando se fala em avaliar uma pessoa, seja em que situação for, é natural a tensão, o nervosismo e a preocupação perdurem no processo. No ambiente organizacional, os profissionais não fogem a essa regra, principalmente se caso o processo de avaliação não seja transparente e tampouco se a empresa não exista respaldo para tirar as dúvidas dos colaboradores “o que realmente significa ser avaliado”. No mercado, existem várias metodologias adotadas pelas empresas. No entanto, há aquelas que preferem desenvolver um recurso próprio, que se enquadre à sua realidade e cultura corporativa.

Esse é o caso da Kaizen – empresa de tecnologia especializada na integração de sistemas e no desenvolvimento de soluções de TI. São seis suas áreas de atuação: Soluções de Negócios, Infra-estrutura, Continuidade de Negócios, Outsourcing, Educacional e Consultoria. Fundada em 1995, hoje conta com mais de 160 funcionários e unidades em Indaiatuba (região metropolitana de Campinas), São Paulo e Porto Alegre, além de uma subsidiária na Venezuela e outra nos EUA.

Batizado de Levantamento do Perfil Kaizen (LPK), o recurso foi desenvolvido há oito anos por um grupo de funcionários e, depois, disseminado para outras áreas da empresa. Atualmente, a ferramenta é de responsabilidade da área de Gestão de Talentos (GT). Os profissionais, é fundamental salientar, são avaliados dentro de três vetores: “Responsabilidade da Função” e “Conhecimento Técnico” – que ficam a cargo dos gestores de cada área, com o apoio da área de Gestão de Talentos - e o vetor “Perfil”, cuja responsabilidade é apenas da área de GT.

Vale destacar que a Kaizen adotou esta forma de elaboração da ferramenta, pois ao envolver os funcionários na criação da metodologia, o comprometimento de toda empresa tornou-se maior e foram obtidos resultados assertivos e aderentes à realidade da companhia.

De acordo com Daniel Dystyler, diretor de Gestão de Pessoas, o que motivou a Kaizen a desenvolver uma ferramenta própria para avaliar os colaboradores foi a possibilidade de dar um direcionamento à carreira dos funcionários. “Dar foco e responder à pergunta que todo funcionário quer ver respondida: o que a empresa espera de mim?”, comenta, ao acrescentar que o LPK promove ainda a aproximação dos líderes/liderados e auxilia a identificar os interesses e os anseios dos colaboradores.

As fases da avaliação - Aplicado entre funcionários a todos os funcionários e estagiários da organização, o LPK possui três etapas. A primeira delas compreende o “perfil” e aborda, entre outros tópicos, a postura do funcionário frente aos valores da empresa, o que possibilita discussão, a orientação e o aconselhamento para direcionamento da carreira.

O segundo vetor (Responsabilidade da Função) é praticamente o “job description”, ou seja, é a lista de atividades que o profissional deve desempenhar em seu dia-a-dia. O último vetor (Conhecimento Técnico) avalia as competências de cada funcionário para o desempenho de suas responsabilidades. Esta avaliação acontece anualmente, e é o momento onde cada colaborador tem oportunidade de conversar isoladamente com seu gestor sobre quais caminhos ele deve seguir para se desenvolver profissional e pessoalmente, e em que situação se encontra. É o momento em que a pessoa evidencia anseios e desejos, para que seu gestor a ajude em seu desenvolvimento.

O diretor de Gestão de Talentos comenta que os questionários da avaliação são respondidos separadamente - pelo funcionário e pelo gestor. Um não tem acesso às respostas do outro até a reunião de validação do LPK. Nessa etapa, os dois questionários são tabulados em duas colunas e cada item é discutido “ponto a ponto”, para gerar um entendimento completo sobre o momento que cada funcionário está. O resultado dessa conversa é registrado em uma terceira coluna que pode registrar um consenso ou não. Com essa discussão tão clara e presente, é gerado o Plano de Desenvolvimento Individual - PDI, que contém as áreas foco de desenvolvimento do funcionário para o próximo período e suas metas.

Ao ser indagado se a organização sentiu alguma dificuldade para implantar o processo de avaliação de desempenho, Daniel Dystyler diz que isso não ocorreu. Para garantir a correta manutenção dessa ferramenta e mantê-la alinhada às necessidades atuais da organização, periodicamente a Kaizen adota a seguinte linha de trabalho:

- promove discussões formais com grupos identificando pontos a serem melhorados;

- analisa a pesquisa de clima organizacional anônima;

- realiza contatos informais da diretoria e da área Gestão de Talentos com os funcionários, para sentir como está a receptividade da ferramenta.

Benefícios - O LPK trouxe benefícios para a organização, dentre os quais se destacaram: a possibilidade de dar um direcionamento de carreira; oferecer entendimento do que a empresa espera de cada funcionário; estimular a possibilidade de identificar o nível de satisfação de cada funcionário com suas atividades/áreas de atuação e seus desejos; bem como o fortalecimento de uma comunicação franca e aberta.

Por fim, o diretor de Gestão de Talentos afirma que a importância de se adotar uma ferramenta de avaliação para a área é imprescindível mensurar se os projetos em andamento estão sendo assertivos e, assim, direcionar as ações de Gestão de Pessoas para manter um excelente ambiente de trabalho. “No nosso caso, o mais importante de tudo é a ferramenta que dá foco e orientação no crescimento profissional de cada funcionário da Kaizen”, conclui.

Empreendedorismo e comunicação: o segredo do sucesso em tempos de crise

Por: Gustavo Gomes de Matos - ABERJE

Nos contatos que tive com grandes empreendedores, que se tornaram empresários bem-sucedidos, pude reparar que todos tinham em comum o domínio da arte da comunicação. É bom ficar claro desde o início que essa qualidade não é destacada pela capacidade de eloqüência ou retórica, mas pela habilidade de saber relacionar-se e transmitir suas idéias com clareza, objetividade e simplicidade.

Todo bom empreendedor chama a atenção pela sua aptidão em saber entusiasmar as pessoas pelas suas idéias e projetos. De um modo geral, os empreendedores são persuasivos e convincentes, pelo carisma de abertura para o diálogo e pela atitude de comunicação

O empreendedor comunicativo é capaz de estabelecer ampla rede de relacionamentos profissionais e de articulação de novos negócios. Sua competência em saber dialogar, expressar opiniões e idéias, e estabelecer relacionamentos favorece a superação de conflitos, a busca de entendimentos em processos de negociação e a capacidade de integrar pessoas e equipes em torno de metas e objetivos comuns. Podemos enumerar algumas das competências, ligadas à comunicação, dos empreendedores de sucesso:

- Sabem analisar os principais conceitos e definições do processo de comunicação humana e empresarial.

- Desenvolvem estilo próprio e assertivo de convencimento dos seus interlocutores.

- Dominam os princípios e técnicas da comunicação como instrumento estratégico para iniciativas inovadoras.

- Buscam conhecer os conceitos da Comunicação Corporativa para consolidar a prosperidade dos seus negócios.

- Aplicam a comunicação como um mecanismo, em permanente desenvolvimento, através do qual existem e se desenvolvem as relações humanas e profissionais.

- Buscam corrigir as falhas habituais na comunicação, que acarretam improdutividade e erros no trabalho.

- Desenvolvem o hábito do diálogo e a da abertura para a comunicação, como fonte de resolução de conflitos e problemas nas esferas empresarial, profissional e pessoal.

- Buscam planejar e executar projetos de comunicação voltados para os públicos interno e externo (stakeholders).

- Desenvolvem iniciativa empreendedora para o planejamento e desenvolvimento de projetos de comunicação empresarial.

Não basta saber. É preciso saber fazer e querer fazer acontecer de verdade. Na comunicação empreendedora, o emissor assume o papel de protagonista e agente de transformação. Ele sabe falar e calar, sabe ouvir os outros e a si mesmo, e, o mais importante, sabe dar e receber retorno na comunicação.

Acabamos de descrever a competência comportamental do líder comunicador-empreendedor. Vejamos agora como viabilizar esse perfil por todos os níveis de uma organização.

Estratégia da comunicação empreendedora - Comunicação e motivação consubstanciam uma relação de causa e efeito. Num ambiente em que haja comunicação e diálogo, existe motivação para superar crises e desafios. Quando existe uma relação de confiança e de entendimento entre dirigentes e funcionários, uma crise pode servir para unir e entusiasmar profissionais a buscarem inovações capazes de favorecer a conquista das metas mais ousadas.

A maioria das empresas prefere resolver as crises de portas e bocas fechadas. A direção resolve e ninguém fica sabendo. Algumas vezes dá certo, mas, quase sempre, o resultado é medíocre e o problema retorna pior do que antes. Se uma mudança estratégica ou uma crise interferem diretamente na atuação do funcionário, a transparência, a honestidade e a ética são fundamentais, pois, sem elas, dificilmente a empresa conseguirá o engajamento dos seus colaboradores na busca de soluções.

Um ambiente favorável à comunicação interna, com lideranças engajadas em promover e consolidar a Cultura do Diálogo é capaz de encorajar a manifestação de idéias e sugestões que podem originar inovações e identificar soluções altamente rentáveis para a empresa como um todo. A transparência das ações, a honestidade de propósitos e a ética corporativa trafegam necessariamente pelo caminho da abertura para a comunicação. Em um quadro de crise empresarial, independente de ser patrão ou empregado, a Cultura do Diálogo cria vínculos que se traduzem em comportamentos positivos e pró-ativos, ou seja, o gestor presta, de fato, atenção ao que o colaborador tem a falar e vice-versa.

Na verdade, o gerente não está na posição que ocupa para dar ordens inquestionáveis, mas para prestar atenção ao que o funcionário diz e procurar gerar um clima de envolvimento e motivação pelo trabalho. Afinal, todos estão ali para que se cumpram a missão, os objetivos e as metas da empresa, que, supõe-se, sejam de conhecimento amplo e orgânico de todos que para ela trabalham.

A improdutividade, a perda de clientes, o defeito de máquinas e equipamentos, os acidentes de trabalho e o não cumprimento de prazos e metas são algumas das conseqüências geradas pela falta de diálogo e comunicação nos empreendimentos. É comum em um ambiente fechado à conversação, a distorção das informações administrativas e gerenciais, o que ocasiona grandes índices de desperdício e altos custos oriundos do trabalho que precisa ser refeito.

Conflitos, brigas e disputas internas - entre diretores, gerentes e funcionários - são conseqüências muito comuns e constantes nas organizações que desconsideram a importância do diálogo.

Na atualidade, o maior desafio do mundo empresarial é incentivar o saudável exercício do diálogo aberto e franco, sem rodeios ou intolerâncias, favorecendo assim a convivência das diferenças. A diversidade de pensamento contribui para o enriquecimento da criatividade da empresa na busca de soluções e inovações. Isso depende apenas de uma estratégia de diálogo, que envolva a participação de todos no processo de planejamento para o sucesso.

Uma coisa é certa: o sucesso do empreendedor e dos empreendimentos dependem, necessariamente, da compreensão e aplicação da Cultura do Diálogo, tendo como base fundamental o relacionamento humano. Esse é o principal segredo para o sucesso na prospecção de novos negócios e para a prosperidade das iniciativas empreendedoras.

Por que não recebi aumento de salário?

Por: Luís Carlos de Sousa - Portal RH.com.br!

Como profissional da área de remuneração, já fui questionado várias vezes pelos próprios funcionários sobre os motivos pelos quais eles não receberam aumento por mérito. A resposta parece ser óbvia: porque talvez o colaborador não mereça. Logicamente, eu nunca falei isso diretamente para um funcionário, até porque não teria propriedade para analisar o desempenho profissional, ou melhor, o merecimento ou o não-recebimento de mérito salarial de pessoas que não estão sob minha subordinação.

Embora em muitas empresas existam ferramentas de RH desenvolvidas para avaliar o desempenho dos funcionários, não só com o objetivo de meritocracia, mas principalmente com o de fornecer informações que serão transformadas em oportunidades de melhoria e correção de desvio – pontos a desenvolver -, bem como a manutenção de pontos fortes, e muitos outros pontos para melhorar a gestão das pessoas e a produtividade, muitas outras não a possuem formalmente. O que não quer dizer que os funcionários não são avaliados.

Certamente os gestores têm outros meios de analisar o desempenho de seus colaboradores, através do acompanhamento e observação das atitudes e outros indicadores que possibilitem avaliar o diferencial de cada um. Porém, esse tipo de prática acentua a subjetividade e a credibilidade das avaliações pelos demais funcionários; se, no entanto, não existindo uma ferramenta formal, não haja também uma comunicação clara sobre os parâmetros utilizados para definição dos merecedores do mérito financeiro.

Com raras exceções, as pessoas têm a tendência a generalizar os resultados e comportamentos uns dos outros, principalmente quando estamos nos comparando a profissionais que ocupam o mesmo cargo numa mesma linha de produção, por exemplo. Seguindo por esse raciocínio, minha reposta é a seguinte: Existem duas pessoas que podem responder a essa pergunta - a primeira é você e a segunda seu superior imediato. Num primeiro momento as pessoas não entendem e é necessário complementar a resposta.

Todos sabemos que numa linha de produção existe a “troca de holerites”. Os funcionários mensalmente comparam seus salários uns com os outros, então o questionamento surge quanto alguém recebe aumento e os demais não.

Aproveitando essa prática, pergunto ao funcionário: por que você acha que merecia aumento? A resposta é quase sempre a mesma: porque eu faço o mesmo que “fulano” e ele recebeu. Então respondo: “Será mesmo?

Entendo que o cargo e a função são as mesmas, mas em todas as atividades a sua atuação é igual a de seu companheiro de equipe? Aconselho, então, a uma reflexão sobre uma ou duas atividades específicas que ambos realizam, e também sobre os resultados alcançados nessas atividades. Como é sua atuação, em termos de velocidade, prontidão, iniciativa, assiduidade, respeito às normas de segurança, zelo com os equipamentos e ferramentas de trabalho, a qualidade dos serviços e produtos entregues, entre outros vários pontos que podem ser elencados?

Respondendo a essas questões, provavelmente se encontrão pontos que podem ter influenciado na decisão de seu gestor quanto à concessão de mérito para seu companheiro de trabalho e não a você. Portanto, é aconselhável primeiro fazer uma auto-análise sobre sua atuação e, então, se restar dúvidas, questionar seu superior imediato. Ele poderá esclarecer os pontos que o levaram a reconhecer financeiramente alguns membros da equipe.

Embora num primeiro momento normalmente exista a discordância de como seu superior avaliou você em relação aos demais, num segundo momento você poderá refletir melhor e terá a oportunidade de saber o que deve mudar em sua maneira de trabalhar, que atitudes são valorizadas, quais as expectativas quanto a seu desempenho. Isto é, poderá haver um alinhamento de expectativas suas e de seu superior.

O ideal seria que esse tipo de conversa ocorresse independente do recebimento ou não de mérito. Mas, principalmente em empresas onde não existe na cultura a prática do feedback, existe uma barreira muito grande que dificulta essa prática. A boa nova é que assim como não existe a prática de avaliação formal de desempenho, também existe a prática “inconsciente” do feedback.

Uma dica é ficar atento aos sinais, gestos, reação de seus superiores durante a execução de suas atividades. A forma de gesticular pode sinalizar a aprovação ou não de determinada atitude. Uma sugestão de como realizar ou melhorar uma atividade, um elogio, ser citado como exemplo, ser solicitado a realizar atividades mais complexas e desafiadoras, entre outras, podem ser interpretadas como feedback e nos fornecer oportunidades para melhorar o desempenho ou validar se a forma que estamos atuando está correspondendo às expectativas da empresa ou não.

Portanto, se praticarmos continuamente as dicas acima, não apenas com a intenção de recebermos aumentos, mas com foco em nosso próprio desenvolvimento, com certeza estaremos conscientes de que estamos procurando agir de acordo com que é esperado de nós. Dessa forma, teremos a oportunidade de sermos pró-ativos e teremos a resposta do ”Por que recebemos ou não aumento de salário"?

Como contratar um palestrante para seu evento de final de ano

Por: Carolina Manciola - Portal Administradores

Muitos gerentes, coordenadores e analistas de treinamento se deparam com uma questão crucial no último trimestre do ano: eventos de fechamento, convenções e reuniões de ciclos programados. Decidir quem será o porta-voz da empresa num momento de reta final é, muitas vezes, uma “pedra no sapato” de quem precisa fazer essa escolha.

A seleção dos palestrantes ocorre, comumente, por meio de indicação de conhecidos, por outros profissionais da área ou através de buscas realizadas via Internet. No entanto, como são muitas opções, escolher “aquele” que dará o tom ao evento/treinamento, torna-se desafiador. Pensando nisso, algumas recomendações são importantes, enfatizando aspectos que devem ser observados na hora de decidir por esse tipo de profissional:

Conteúdo: há uma grande discussão em torno do conteúdo das palestras. Afinal, como, em tão pouco tempo – palestras costumam durar no máximo 2 horas –, é possível transmitir o teor da mensagem? Sempre há conteúdo, o que acontece é que, muitas vezes, a forma de transmiti-lo torna-o muito implícito ou de difícil absorção. É importante saber o nível de conhecimento que o palestrante possui sobre o assunto abordado.

Tema: o tema da palestra deve ser definido levando em conta o público, o objetivo e a necessidade da organização. Podem ser assuntos específicos ou genéricos, o importante é que estejam alinhados à finalidade da apresentação, para que o público consiga absorver o “recado”.

Público: para quem essa palestra será ministrada? Qual o nível de conhecimento do público acerca do tema? São pessoas que já assistiram a muitas palestras ao longo da carreira ou que têm poucas oportunidades, como esta? São pessoas “abertas” ou “fechadas”, gostam ou não de brincadeiras e interação? Pontos como esses precisam ser considerados na hora de decidir, pois o palestrante tem que estar em sintonia com a platéia.

Forma: comenta-se no mercado corporativo que muito mais importante do que o conteúdo de uma palestra é a forma como ele é transmitido. Isso é muito relativo, pois voltamos à questão do objetivo. Quantas vezes ouvimos pessoas comentarem que a palestra foi “show”, mas que não ficou “nada” da mesma? Isso acontece exatamente porque seu objetivo não ficou claro. Contrataram um showman, quando o necessário era alguém mais didático. Contudo, independentemente do palestrante e do tema, é importante que a apresentação seja prazerosa e não enfadonha.

Estilo: conhecer o estilo do palestrante é imprescindível. Ele é formal, “escrachado”, durão? Isso precisa estar alinhado ao público e ao objetivo. Quanto aos slides, alguns palestrantes ainda são contra a utilização desse recurso e se vangloriam dizendo que ganham a platéias no “gogó”. Na platéia, há um misto entre pessoas auditivas, visuais e sinestésicas, por isso, quanto mais estímulos os espectadores tiverem, melhor será absorção da mensagem. Por outro lado, existem aqueles palestrantes que abusam do recurso e restringem-se a fazer pequenos comentários sobre o que é projetado. Procure alguém que consiga equilibrar o que é dito, com tom e velocidade, além do gestual, é claro!

Experiência: que experiência tem o palestrante sobre tema? Alguém fala com propriedade, por já ter vivido situações como as do público ou alguém que estudou muito o assunto? O que ele vai fazer com sua experiência durante a palestra: relatá-la, contar sua história de vida ou de sucesso, ou vai utilizá-la como pano de fundo para ilustrar o tema escolhido?

Customização: normalmente, no momento de contratar, opta-se por uma palestra já disponível. Essa pode ser uma solução, mas são muitos os casos em que há frustração exatamente por essa compra - da “palestra de prateleira”, como muitos costumam chamar. É importante que a expectativa sobre o nível de customização esteja clara entre contratado e contratante. Se isso for importante para sua empresa, procure alguém que esteja disposto a customizar sua palestra para a realidade de sua organização.

Celebridade? na hora de contratar artistas e celebridades, alguns cuidados são essenciais, principalmente porque essa é uma palestra em que, muito provavelmente, será contada sua história de vida. Para mostrar ao público que a organização “se importa” com seus colaboradores, muitos acabam optando por esse tipo de apresentação. Alguns ainda usam a desculpa do “ah, se não gostarem pelo menos foi o Fulano de Tal, que aparece todos os dias na TV, quem ministrou”, como se essa fosse uma tática de minimização de riscos. Não se engane!

Referências: a maioria das contratações vêm por indicação. É importante, no momento em que receber uma sugestão de um palestrante, alinhar qual foi contexto e o objetivo de quem o está indicando, afinal, nem sempre o que foi bom para uma empresa é garantia de sucesso para outra. Outra forma de conhecer melhor o profissional é colocar seu nome no Google: lá será possível acessar website, clippings de jornais, revistas e obter informações que vão além daquelas que foram selecionadas para seu site. Orkut, Via6 e outros sites de relacionamento também são, normalmente, boas referências, pois lá são deixados depoimentos espontâneos das pessoas sobre seu trabalho.

Esteja seguro na hora de contratar esse profissional, pois ele será o porta-voz da organização no evento de final de ano. Observe outros pontos como, por exemplo, autenticidade, histórico de comprometimento e pontualidade, senso de humor e talento. O sucesso de uma palestra depende não só de quem fala, mas também de quem a contrata. Por isso, contrate com sabedoria e cerque-se de todos os detalhes.

Como a negociação influencia o convívio nas empresas?

Por: Patrícia Bispo

Não são os raros os casos em que pessoas de uma mesma família, apesar de se amarem, em algum momento da vida se desentendem. E quando não se tem bom-senso para controlar a situação e “esfriar” a cabeça, alguns deixam até mesmo de se falarem. Esse problema não ficar restrito apenas ao ambiente familiar e também se apresenta nas organizações. A grande diferença é que o conflito não pode ser tratado da mesma forma e o profissionalismo deve prevalecer, quando isso ocorre.

Isso ocorre muito mais do que se imagina. A negociação está presente em todas as instâncias hierárquicas de uma organização e deve ser conduzida com determinadas peculiaridades. Segundo a especialista em negociação Arlete Zagonal Galperin, diretora da ZHZ Consultores, quanto mais a função desempenhada exigir que se realizem negociações, mais o profissional deve se preparar.

Há, contudo, determinadas estratégias para favorecer a negociação tais como, por exemplo, respeitar a opinião alheia, sem fazer pré-julgamentos e ser preconceituoso; preparar os argumentos da negociação”, afirma Arlete ao destacar que, se possível, deve-se reunir informações através de planilhas, relatórios, memorandos que possam ajudar a esclarecer fatos e convencer que uma idéia ou determinado posicionamento sobre um assunto relevante pode ser positivo para a equipe e, conseqüentemente, a organização. Essa entrevista é uma ótima oportunidade, para que você, seus pares e amigos repensem na forma de como é importante estar preparado para negociar. Afinal, tanto na vida pessoal quanto profissional o ser humano vive em constante processo de negociação. Boa leitura!

RH.COM.BR - O trabalho em grupo exige determinadas competências. A negociação está entre as principais?
Arlete Zagonal Galperim - Quando nos referimos ao trabalho de grupo a competência mais importante é o relacionamento interpessoal. Ao se relacionar com os demais membros, o profissional estará trocando informações, e o processo de negociação entra neste contexto. Em conversas ou debates sobre qualquer assunto, sem dúvida haverá idéias divergentes e neste momento é muito importante que o profissional esteja preparado para a conversa, que é permeada por negociação. Na medida em que profissionais estejam cada vez mais envolvidos com trabalhos de grupo a negociação é uma das principais competências.

Confira a entrevista completa no portal RH.com.br!

Grazziotin, a supergestora de pessoas

Por: Sérgio Bueno, de Porto Alegre - Valor Econômico - 18/12/2008

Seis anos seguidos incluída como destaque, os últimos cinco como campeã de uma das seis categorias - a das empresas de 1.001 a 2.000 funcionários -, a Grazziotin foi escolhida a Melhor Empresa na Gestão de Pessoas de 2008. A eleição é resultado de pesquisa realizada pela Hewitt Associates, em parceria com o Valor, publicada na revista "Valor Carreira". A rede varejista gaúcha é a número um entre as campeãs das seis categorias e com elas foi premiada em cerimônia realizada ontem na sede do jornal, em São Paulo.

A Grazziotin conseguiu aliar o engajamento dos cerca de 2 mil funcionários a bons resultados financeiros e está fortalecida para atravessar o esperado período de instabilidade, conseqüência da desaceleração da economia. Entre os pontos fortes na gestão de pessoas, reconhecidos pelos funcionários - com reflexo no engajamento - estão os projetos de responsabilidade social. Um deles é o Empresa na Comunidade, pelo qual recebe visitas de escolas e universidades para demonstrações práticas sobre o mercado de trabalho. No Escola de Fábrica, prepara alunos carentes para o mercado de trabalho (o treinamento é feito pelos funcionários).

De acordo com a pesquisa, a Grazziotin destaca-se ainda no treinamento e desenvolvimento dos funcionários e nas oportunidades de carreira oferecidas - um dos pontos altos é a valorização da prata da casa. Cargos de liderança são ocupados sempre por pessoas que começaram na empresa. É o caso dos 20 gerentes regionais e seis dos sete diretores. Essa eficiência na gestão de pessoas dá à rede varejista condições de atrair e segurar os consumidores, que serão muito mais "disputados" em 2009, segundo o presidente Gilson Grazziotin.

Com operações nos segmentos de vestuário, calçados, cama, mesa e banho, bazar, decoração, utilidades domésticas e camping, a rede vende produtos populares em 260 lojas no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Tem matriz na cidade gaúcha de Passo Fundo, a quase 300 quilômetros de Porto Alegre e opera com as bandeiras Grazziotin, Tottal, PorMenos e Franco Giorgi . A maior parte dos pontos de venda está concentrada no interior dos três Estados. Praticamente todos eles ficam fora de shopping centers.

Nos dois últimos anos, desde o fim de 2006, a empresa abriu 40 novas lojas. Para 2009, o plano é continuar crescendo, mas as previsões ainda não foram fechadas e o ritmo de inaugurações de novos pontos de venda será definido em março. "Vão surgir oportunidades, porque com o arrefecimento do mercado os aluguéis dos imóveis deverão cair", acredita o empresário.

Grazziotin confia em que os segmentos de vestuário e utilidades domésticas, que operam com tíquetes médios mais baixos, serão menos afetados pela crise do que setores como o automobilístico e o da construção civil. Mesmo assim, o mercado vai sentir o baque, especialmente se houver aumento do desemprego. As empresas de varejo vão precisar de muita "criatividade" para manter suas posições, de acordo com o empresário.

"Aí será fundamental o esforço dos funcionários para atrair os clientes para dentro das lojas", afirma. "Vamos precisar de muita energia positiva para transformar as dificuldades em soluções e fazer com que os pontos de venda sejam 260 unidades geradoras de lucros em 2009". O quadro de gerentes é o pelotão de frente nessa batalha e, de acordo com o presidente, a empresa está com o quadro de empregados "enxuto" e não pretende fazer cortes por conta da crise.

Conforme Grazziotin, a qualidade do atendimento, assim como os contatos individuais por carta e telefone fazem uma diferença importante na briga pelos consumidores. "Cada loja chega a fazer 500 ligações por dia para clientes cadastrados em períodos de campanha", diz o presidente. Dona de uma financeira própria, a rede tem uma base de 1,5 milhão de cartões das quatro bandeiras, que serão unificados em 2009 sob a marca Grazziotin.

A estratégia da empresa para enfrentar a crise inclui ainda negociações com fornecedores para melhorar a qualidade dos produtos vendidos sem aumento de preços. "Esse tem sido nosso esforço nos últimos dois a três anos", explica o presidente. De acordo com ele, nesse período o número de fornecedores foi reduzido à metade e a quantidade de itens comercializados também caiu para permitir compras em escala maior, com economia de custos e ganhos de logística.

O resultado vem aparecendo nos números. Desde 2005, a Grazziotin apresenta altas ininterruptas na receita líquida e no lucro, que até 2007 cresceram de R$ 121,2 milhões para R$ 174,1 milhões e de R$10,5 milhões para R$23,7 milhões, respectivamente. No acumulado até setembro de 2008 as vendas líquidas subiram mais 14,2% sobre igual período do ano passado, para R$133 milhões, enquanto o lucro líquido avançou 42%, para R$21,1 milhões.

Segundo Grazziotin, os próximos desafios incluem o processo de sucessão na varejista. Aos 64 anos, ele trabalha há 42 na empresa e assumiu a presidência após o falecimento do pai, Tranqüilo Grazziotin, há dois anos. Agora, está preparando a filha Renata, de 39 anos, para sucedê-lo, mas os prazos ainda não estão definidos. Quando o processo for concluído, o empresário pretende permanecer à frente do conselho de administração. O filho Marcus, de 33 anos, assumiu em abril a diretoria comercial.

O pai do atual presidente fundou a Grazziotin em maio de 1950 junto com os irmãos Plínio, Idalino e João. Com um empréstimo do pai, Valentin, neto de imigrantes italianos que chegaram ao Brasil em 1879, os quatro abriram um atacado que vendia desde cereais, sal, açúcar, cigarros e alimentos enlatados até armas, munições, ferragens e utilidades domésticas.

Em 1952, os negócios foram ampliados com exportações de cereais, lã de ovelha e importação de soda cáustica, armas e munições. Mas foi no fim dos anos 60 que a empresa começou a adquirir as feições atuais, com a venda de fogões, geladeiras, televisores e máquinas de costura, ferragens, materiais de construção, móveis e bazar. Em 1971, abriu o capital e nos anos 80 ampliou as operações também para moda e vestuário.

12.17.2008

A Agenda Oculta da Regulamentação Profissional do Turismólogo no Brasil.

Por: Noslin de Paula Almeida

"A discussão eterna da regulamentação da profissão do Bacharel em Turismo se prolonga por mais de 30 anos, durante este período vários autores passaram por esse cenário. Turismólogos, professores, profissionais, políticos e acadêmicos já ocuparam espaço na mídia para se posicionar em relação a esta questão. Entretanto, a discussão nos últimos anos ficou acirrada, pois as posições contra e a favor da regulamentação ficaram mais claras e agora os autores do processo tem maiores meios para propagar suas idéias, assim como este texto propõe fazer, ocupando este espaço.

Por outro lado, chegou a hora de buscarmos algum questionamentos em relação às árduas e poucas defesas contrarias a regulamentação e refletirmos sobre a “agenda oculta” que há nos argumentos e nas posições contrarias. Percebemos que sutilmente as posições contrárias vêm carregadas de incoerências e posições que não são o que realmente parece ser. O fato de argumentar que não adianta regulamentar a profissão, pois isso não vai resolver nada, não é uma coisa fundamentada, pois se não resolver nada, então vai ficar tudo como está, ou seja, “zero a zero”. Não mexeu no placar. Não haverá mortos nem feridos então qual seria a desvantagem de se regulamentar a profissão".

Turismólogo! Confira este enriquecedor artigo clicando aqui!

12.15.2008

Maus líderes deixam a equipe doente

É isso mesmo, Cleber! Essa informação foi divulgada pelo psicólogo norte-americano Kenneth Nowack, durante conferência do Colégio Oficial de Psicólogos de Madri.

Nowack – membro do grupo de pesquisa de Inteligência Emocional que tem como referência Daniel Goleman, um dos maiores especialistas mundiais no assunto – acredita que há uma relação entre a saúde dos funcionários e o desempenho de suas funções.

Na opinião de Nowack, "os profissionais comandados por líderes `emocionalmente inteligentes' são mais competentes e refletem menos estresse no trabalho, ao contrário daqueles dirigidos por líderes `medíocres', que confessam sua intenção de abandonar a empresa em menos de um ano. Em números, os grupos de trabalho mal gerenciados são, em média, 51% menos produtivos e 44% menos rentáveis que os que são bem dirigidos".

Para analisar o tema, convidei o especialista Ômar Souki, especialista em Motivação e autor do livro Liderança & Genialidade Empresarial. Confira!

Nossa saúde está diretamente ligada à natureza de nossos relacionamentos tanto em casa quanto no trabalho. Quando um líder desorienta seus colaboradores, ele aumenta o nível de estresse. Como conseqüência, verifica-se uma baixa no sistema imunológico, o que é um convite às doenças.

Portanto, é importante que os líderes tenham tempo e oportunidade para se reciclarem e aprimorarem suas habilidades emocionais. Por esse motivo, as empresas devem ter um cronograma sério de treinamento e aperfeiçoamento de suas lideranças.

Ao tomar consciência de sua influência na saúde da equipe, os líderes aumentam suas responsabilidades em relação à qualidade de vida no ambiente de trabalho. Percebendo isso, eles devem investir pesado em seu próprio crescimento e bem-estar, através de treinamentos e férias regulares. Diminuindo o nível de estresse e aumentando a satisfação na vida pessoal e empresarial, o líder também terá um impacto positivo nos resultados de seus funcionários.

Por isso, as empresas devem promover a satisfação de suas lideranças e aproveitar positivamente o efeito cascata. Líderes bem dispostos criam equipes mais produtivas e rentáveis. Tudo o que for feito para o bem-estar da liderança retornará para a companhia em forma de lucros crescentes e rentabilidade.

Além do zelo na contratação de seus líderes, o empresariado deve favorecer um clima de entendimento dentro da companhia. Afinal, lideranças saudáveis produzem organizações saudáveis. O líder é o modelo. Quando ele fraqueja, toda a equipe se desorienta.

Fonte: Revista eletrônica Liderança Ano 5 Nº 46 – 26/11/08

A Incompetência das Lideranças

Por: Tom Coelho

Chego de viagem, após quase uma semana fora de casa, e encontro meu telefone inoperante – mudo, como se costuma dizer. Além da linha, o serviço de conexão à internet por banda larga também está indisponível.

Ligo para o suporte da Telefônica, maior operadora de telefonia fixa de São Paulo, e sou atendido por um “inovador sistema de reconhecimento de voz”, em verdade, uma invencionice irritante e pouco pragmática.

Após alguns minutos, consigo chegar ao “atendimento humano”, quando sou informado de que o reparo será efetuado “em até 48 horas”, como se este prazo fosse desprezível para quem tem na internet um instrumento de trabalho.

Resignado, aguardo as tais 48 horas. E nada. A partir daí, e ao longo de mais uma semana, o que se sucede é um conjunto de eventos lamentáveis. Um verdadeiro elogio à omissão, negligência, inépcia e incompetência. Outros três protocolos de atendimento são abertos. Um quarto chamado é feito à ouvidoria, um departamento com a suposta missão de atuar como uma corregedoria, mitigando as tantas falhas de atendimento processadas nos estágios anteriores. A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) também é acionada. Por duas vezes um técnico chega a comparecer em minha residência, porém abandona o local sem concluir o conserto ou prestar qualquer satisfação convincente. A solução que encontrei foi cancelar o serviço.

Este relato é apenas mais um em meio a esta selva de desatendimento que assola as organizações. Os produtos estão comoditizados, a tecnologia está acessível e os sistemas de gestão de assemelham. Mas as companhias continuam pecando naquele que é o único e sustentável diferencial competitivo: a qualidade do atendimento.

Conheço a Telefônica. É uma empresa que tinha tudo para ser admirada pelo trabalho realizado após a privatização da telefonia pública, democratizando o acesso à comunicação. Em apenas sete anos, o número de terminais fixos instalados dobrou e o índice de digitalização da rede atingiu a marca de 100%. Um novo pedido de ligação é cumprido em até cinco dias úteis, um grande avanço em relação aos tempos dos “planos de expansão”, quando aguardávamos 24 meses pelo direito de receber um tronco telefônico.

Entretanto, a empresa é reputada pelo seu fracasso no atendimento, liderando seguidamente o ranking de reclamações no Procon. Mas, ao contrário do que se poderia postular, o problema não está nos indivíduos que fazem o primeiro atendimento, profissionais de telemarketing, em geral, mal remunerados, carentes de preparo, que trabalham sob extrema pressão e em condições laborais estressantes. Falam seguindo um script padronizado, usam do famoso gerundismo para se comunicar, anotam as ocorrências em um sistema informatizado e, sobretudo, raramente gostam do trabalho que exercem. A partir daí, o que temos é uma legião de coordenadores, supervisores e gerentes que, em sua maioria, escondem-se covardemente atrás destes atendentes, negando-se a falar com os clientes mesmo quando solicitados.

De que adiantam palestras, cursos e treinamentos de capacitação e desenvolvimento gerencial quando as lideranças não se mostram dignas de respeito? A lição básica consiste em liderar pelo exemplo, mas o que vemos é a falta de bom senso, profissionalismo e ética.

O pior é constatar que algumas decisões são meramente atuariais. Investir em infra-estrutura para evitar problemas sistêmicos e ampliar o quadro de funcionários para agilizar o atendimento são expedientes mais custosos do que lidar com clientes descontentes, em especial quando são poucos os que levam suas reclamações às vias de fato.

É por isso que finalizo convidando você, leitor, a telefonar periodicamente para sua própria empresa ou departamento sob sua responsabilidade para checar a qualidade do atendimento. Disfarce a voz, assuma o papel de consumidor e simule um problema que precisa ser resolvido. Observe não apenas como age sua recepcionista, mas em especial como atuam as lideranças para a solução do caso. Talvez você se surpreenda. E negativamente...

Pesquisa da consultoria McKinsey mostra que ter executivas em postos de comando faz muito bem para a saúde financeira das empresas

Por: Aline Ribeiro - Época Negócios

Aos 16 anos, a paulista Íris Barbosa trabalhava atrás do balcão de uma loja da rede McDonald’s em São Paulo. Ela fazia de tudo: atendia os clientes, fritava batata, montava sanduíches e cuidava da limpeza. Vinte e cinco anos se passaram e Íris, hoje com 41 anos, continua no McDonald’s, mas na função de diretora de treinamento da rede para a América Latina. Acima dela hierarquicamente estão apenas o vice-presidente e o CEO da companhia. Abaixo, um time de cerca de 3 mil pessoas. “As coisas foram acontecendo de forma natural na minha carreira”, diz Íris. “Eu estava fazendo o meu trabalho muito focada e de repente alguém me chamava para um outro cargo.” Íris Barbosa ilustra um movimento crescente nas empresas: a ascensão de mulheres a postos gerenciais. O que essas empresas podem ainda não saber é que a decisão de promover o sexo feminino leva a ganhos financeiros maiores. É o que aponta um estudo recente da consultoria McKinsey apresentado no evento Women’s Forum for the Economy and Society, realizado na França. A McKinsey tem estudado, nos últimos anos, a relação entre o desempenho financeiro de organizações de vários portes e o número de mulheres em cargos de alta gerência. Uma das conclusões é que as companhias que têm um número alto de mulheres no comando são também as que possuem melhores desempenhos organizacional e financeiro, além de maior crescimento no valor das ações. Para chegar a essa conclusão, a consultoria se baseou em entrevistas com 58.240 funcionários de 101 empresas no mundo.

No banco JPMorgan Chase, 48% dos cargos gerenciais são ocupados hoje por mulheres, que estão em 27% dos postos de alto comando.

O levantamento analisou nove dimensões, de liderança e responsabilidade a inovação. No quesito liderança, por exemplo, uma empresa que possui três ou mais mulheres em seus quadros de alta gerência alcançou 72% de eficiência, ante 68% naquelas eminentemente masculinas. Em relação a ambiente de trabalho e valores, as empresas que empregam mais mulheres registraram 55% de eficiência, ante 48% nas outras. Com variações maiores ou menores, as companhias que promovem suas funcionárias lideraram em todos os nove quesitos analisados. Mas ainda é verdade que quanto mais de perto se olhe o topo da companhia, menos mulheres ainda se vê. Da lista da Fortune 500 deste ano, apenas 12 são dirigidas por executivas.

Uma pesquisa da Universidade de Maryland e da Columbia Business School com as 1,5 mil maiores corporações americanas mostra que só 2,5% têm uma mulher na presidência. Mas evidências como as apuradas pelo estudo da McKinsey ajudam a alimentar o discurso da importância da diversidade. Companhias citadas na pesquisa, como o JPMorgan Chase e o Lloyds TSB, ajudam a provar a tese. No banco JPMorgan, 48% dos cargos gerenciais são ocupados hoje por mulheres, que estão também em 27% dos postos de alto comando, ante 19% em 1996. “Mulher trabalha melhor em equipe. É mais sensível para detectar problemas e tem a vantagem de ser conciliadora”, afirma Íris, do McDonald’s.

Nos anos 90, os departamentos de RH tinham como missão ampliar o alcance da competência feminina. Hoje, o grande dilema é outro: reter funcionárias talentosas. Para isso, é preciso criar e manter um ambiente que as estimule. Segundo a pesquisa da McKinsey, tem crescido nas corporações a oferta de horários flexíveis e os cuidados em relação à maternidade. Levantamento de 2007 mostra que as empresas classificadas como family friendly têm receita de cerca de US$ 1 mil a mais por ano, por funcionário.

Estudo mostra que a felicidade é contagiante, mas não no trabalho

Fonte: Abril - Ciência & Saúde

A felicidade é contagiante e se propaga "por ondas" dentro de círculos de amigos ou de membros de uma família, mas não entre colegas de trabalho, revela um estudo que será publicado nesta sexta-feira pelo British Medical Journal (BJM).

Os autores do estudo estabeleceram que grupos de pessoas felizes e infelizes se constituem segundo critérios de proximidade social e geográfica. Por exemplo, a probabilidade de que uma pessoa seja feliz aumenta 42% se um amigo que mora a menos de 800 metros dele é feliz. Este número cai para 25% se o amigo mora a menos de 1,5 km, e continua declinando a medida que aumenta a distância.

As chances de felicidade aumentam em 8% em caso de convivência com um parceiro feliz, em 14% se um parente próximo feliz mora na vizinhança, e até em 34% em caso de vizinhos felizes.

"As variações no nível de felicidade de um indivíduo podem se propagar por ondas dentro de grupos sociais e fomentar uma ampla estrutura dentro de uma rede, criando assim grupos de pessoas felizes ou infelizes", consideraram os autores do estudo, os professores Nicholas Christakis, da Harvard Medical School, e james Fowler, da universidade de San Diego.

Contudo, esta tendência não se verifica no trabalho. "Os colegas de trabalho não afetam o nível de felicidade, o que faz pensar que o contexto social pode limitar a propagação de estados emocionais", segundo o estudo.

"Este estudo revolucionário pode influenciar a saúde pública", avisou o BMJ em seu comunicado.

"Se a felicidade se transmite, de fato, através das relações sociais, isso pode contribbuir indiretamente à transmissão semelhante da boa saúde, o que tem sérias implicações para a elaboração das políticas", avaliou a publicação.

O estudo foi realizado com 5.124 adultos de 21 a 70 anos, entre 1971 e 2003.

Apenas 20% dos executivos cuidam da saúde, aponta levantamento

Fonte: Agência Estado - UOL

Apesar dos riscos para a saúde causados pelo estilo de vida moderna, poucos executivos seguem a orientação médica para se prevenir de doenças. Os dados estão no monitoramento do Centro de Acompanhamento da Saúde e Check-up do Hospital Sírio-Libanês, realizado com 100 executivos homens e mulheres com idade média de 47 anos.

Cerca de 80% deles apresentavam algum tipo de alteração nos exames, mas apenas 20% passaram a cuidar da saúde.

De acordo com a médica Elisabete Fernandes Almeida, de 53 anos, que tem especialização em Educação Médica Continuada pela Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e é diretora do departamento de Educação Médica para Leigos da Associação Paulista de Medicina, o descuido ocorre mesmo sabendo que os fatores de risco que desencadeiam doenças cardiovasculares podem ser evitados. "A prevenção poderia afastar hipertensão e diabetes, principalmente a do tipo 2, doenças que estão cada vez mais presentes entre as mulheres, como conseqüência do estresse, obesidade e sedentarismo. É muito melhor evitá-las, do que ter de mudar radicalmente o estilo de vida depois que se instalam e se tornam crônicas."

Para a especialista, tanta resistência em investir na prevenção está relacionado ao fato que o brasileiro está viciado nos prazeres imediatos. "Quem está deprimida vai às compras e sente certo alívio. Basta estar estressado, ansioso para pegar um cigarro ou comer. E parar de fumar ou manter uma alimentação saudável e equilibrada não vai proporcionar prazeres na hora ou no dia seguinte." Elisabete ressalta que estes prazeres só aparecerem no futuro, portanto, para quem gosta, não é a mesma coisa. "Então por que se 'sacrificar'? - muitos pensam assim."

Quem tem medo da competência?

Por: Carlos Hilsdorf

Existem coisas ultrajantes, inadmissíveis. Uma delas é a hipocrisia...

Como é possível num mundo empresarial que apregoa a meritocracia, o capital intelectual, as competências transformadas em resultados, que talentos brilhantes e raros no mercado sejam impedidos de realizar seu trabalho, sejam demitidos moralmente, boicotados e submetidos a ingerências das mais incompetentes e descabidas?

Há tempos atrás um amigo fora convidado para uma reunião que lhe propunha emprego em uma grande empresa. Mesmo tendo sido comprovadamente o mais competente dos indicados à vaga foi preterido frente a um outro com currículo infinitamente mais pobre e competências nitidamente não pertinentes ao cargo. Como isso é possível?

Foi considerado “over qualified”. Não pelas razões clássicas e plausíveis que conhecemos para o fato, como por exemplo, um profissional muito mais competente que o necessário para a função e salário, resultando em permanência curta em vista de novas oportunidades melhores no curto prazo. Este foi considerado “over qualified” porque era nitidamente superior ao responsável pela sua contratação. Sua inclusão na empresa fatalmente viria a revelar a incompetência, falhas e desatinos de seu superior imediato.

Em um outro caso, um competente profissional atuando na administração de uma empresa nacional, após ter saneado, reestruturado e planejado estrategicamente o futuro da empresa, com contribuições altamente significativas, foi gradualmente destituído de seu poder de decisão em uma forçosa tentativa de levá-lo a renúncia para que pudesse assumir o cargo pessoa ligada pela consangüinidade e não pertinente ao cargo, cuja competência na função será julgada pelo mercado.

Diante destas e muitas outras hipocrisias, eu pergunto: Quem tem medo da competência? Será possível que vamos perpetuar a presença de tartarugas em árvores? Explico-me: tartarugas não sobem em árvores... Se estiverem no alto é porque alguém as colocou lá!

Será possível que tamanha miopia possa ser contemporânea da época da globalização, da III Revolução Industrial, do genoma e da explosão dos MBAs, que sinalizam a vontade das pessoas em aprender e evoluir?

Quem tem medo da competência?

Justamente aqueles que não se reciclam, cujo nível de leitura é dos mais baixos da empresa. Excelentes em retórica, mas incapazes de obter resultados, não fosse pelas boas idéias, projetos e ações que apresentam como sendo de sua autoria quando na verdade partiram de um estagiário ou de uma excelente equipe que consegue resultados apesar de uma “chefia” (porque liderança passa longe) ineficaz.

Têm medo da competência os radicais, que se impõem pelo argumento da força e não pela força do argumento, não conseguindo provar seus pontos de vista diante da lucidez e da razão face a face.

Têm medo da competência aqueles que se escondem atrás de cargos que mantém por não contrariarem seus superiores, mesmo sabendo que eles estão equivocados.

Têm medo da competência as pessoas que neste momento estão entravando seu trabalho com objeções descabidas, superficiais e simplistas.

Mas você, meu amigo, se neste momento sofre este tipo de “terrorismo” não desanime, porque você não tem medo da competência, nem da sua nem da de seus pares porque compreende que a mediocridade foi a causa da quebra de algumas das maiores empresas norte-americanas da última década.

Aos que tem medo da competência, deixe que o próprio tempo responda através dos resultados que você mesmo, sem a ajuda deles irá construir.

Deixe sua competência falar e quem tiver ouvidos para ouvir, que ouça...

Crise vira o jogo na guerra por talentos

Por: Cristiane Perini Lucchesi e Stela Campos

A crise internacional virou o jogo na guerra de talentos da área financeira. Depois de anos e anos de mercado aquecido e dificuldades para a contratação até mesmo de trainees, a debacle dos principais bancos dos países ricos e o aperto de crédito no Brasil aumentaram a oferta de trabalho de executivos seniores. Como nunca antes, as instituições financeiras no Brasil aproveitam a oportunidade para aumentar a qualificação técnica das equipes e atrair os mais preparados, inclusive do mercado internacional.

"Os bancos não estão aumentando o quadro, mas tiram vantagem das novas condições de mercado para atrair os melhores", diz Jorge Maluf, sócio-diretor da Korn/Ferry e responsável pela prática de finanças. "Antes, os bancos contratavam gente para ampliar negócios", afirma. Agora, "é hora para fazer acertos nas equipes com intervenções muito pontuais", diz Maluf.

O caso mais simbólico da nova correlação de forças é o do americano John H. Welch, 49 anos, hoje economista global do Banco Itaú. Formado pela Universidade da Columbia com mestrado e doutorado em Illinois, ele já trabalhou no Fed de Dallas, Texas, e em alguns dos principais bancos de investimento do mundo em Nova York: Lehman Brothers, Barclays, Paribas (que depois virou BNP Paribas) e Bear Stearns, sem contar o WestLB, de atuação no mercado de atacado.

Especializado em América Latina, Welch vinha sendo muito disputado pelas instituições financeiras até mesmo no início deste ano. Ainda em fevereiro, quando ele estava como estrategista do Lehman Brothers, Welch recebeu uma proposta do Bear Stearns e aceitou. Mas, após o período de quarentena, trabalhou pouco tempo no novo emprego: o Bear Stearns quebrou e só não foi à concordata por causa do empréstimo de US$ 30 bilhões concedido pelo Fed, banco central americano, ao JPMorgan, para a compra da instituição financeira por US$ 236 milhões. O empregador anterior de Welch, a Lehman Brothers, não teve a mesma sorte e entrou em concordata em 15 de setembro.

Welch diz ter recebido inúmeras propostas para trabalhar em Nova York, mas preferiu vir ao Brasil a convite de Sérgio Werlang, diretor de crédito e de consultoria econômica do Itaú. A idéia é dar um viés mais internacional às análises econômicas no banco brasileiro, como parte da internacionalização do Itaú, que está em processo de fusão com o Unibanco. Daí o cargo de "economista global" para Welch.

"A situação em Nova York está muito difícil, nunca vi nada igual na vida", disse o economista ao Valor, com lágrimas nos olhos ao tratar do assunto. "Eu escapei dos atentados terroristas de 11 de setembro de 2001 e agora consegui escapar de mais um momento extremamente difícil", comenta. Segundo ele, há colegas de banco e de universidade (Welch é professor-adjunto da Columbia e da New York University) que têm mostrado interesse em trabalhar no mercado brasileiro.

Ricardo Amorim, 37 anos, CEO da Concórdia Asset, o gestor de recursos da corretora da Sadia, concorda. "Eu queria trabalhar não apenas no Brasil, mas em uma empresa brasileira" diz. "As instituições estrangeiras estão em uma situação muito difícil e com perspectivas ruins para o futuro", comenta. Ele chegou antes do susto dos derivativos cambiais da Sadia, mas diz que o asset da corretora da empresa não foi afetado.

"Todos sofreram os consequências da crise, mas no Brasil o impacto é bem menor", afirma. Segundo ele, é preciso "pôr as coisas em perspectiva": o PIB do Brasil vai crescer neste ano e em 2009, lembra, enquanto nos Estados Unidos e Europa vai ter redução certa no ano que vem. "As oportunidades de negócios no curto, médio e longo prazos estão por aqui", comenta.

Depois de oito anos fora do Brasil, Amorim voltou ao país em outubro para trabalhar na Concórdia. Formado em economia pela USP e com pós na Essec, ele passou pelo IDEA Global e BNP Paribas e seu último emprego foi de estrategista-chefe para América Latina do WestLB em Nova York, cargo que assumiu no lugar de John Welch.

"Há muitos executivos querendo vir de fora ao Brasil, brasileiros e estrangeiros", conta Maluf. "Uns dois ou três me procuram por semana", diz. Mas, segundo ele, para os estrangeiros conseguirem trabalhar aqui eles precisam ter "alguma história com o país, alguma conexão". É o caso de John Welch, que morou no Brasil, onde aprendeu muito sobre futebol e correção monetária.

A portuguesa Dulce Mendonça também está trocando Londres por São Paulo para assumir a direção da área de corporate finance do Banif Banco de Investimento para o Brasil. Até agosto, ela trabalhava no Citibank londrino, na equipe de "global advisory" em infra-estrutura. Como já trabalhou em São Paulo, a familiaridade com o idioma e o conhecimento da cultura brasileira ajudaram na decisão de atuar no país.

Renato Furtado, diretor-executivo de serviços financeiros da Russell Reynolds, diz que além dos "muitos brasileiros consultando sobre oportunidades no Brasil, gente de Nova York e Londres", ele também é assediado por estrangeiros, especialmente americanos. "Até franceses já me procuraram", diz, para completar: "Recebo pelo menos um e-mail por dia de gente querendo voltar desde outubro." Segundo ele, são pessoas que perderam o emprego ou estão com medo de perder. Ele diz que os demitidos voltam por um custo mais baixo, mas não existe emprego para todos. "Por isso, é um momento excepcional para os bancos fazerem contratações estratégicas", afirma. O presidente da Fesa Global Recruiters, Alfredo Assumpção, lembra que "em toda crise existe um talento diferenciado que se valoriza muito."

A chance de alguém de fora se colocar na área de banco de investimento, cartão de crédito e imobiliária, entretanto, é reduzida. "A concorrência local neste momento é maior e o conhecimento do mercado local conta pontos", afirma Maluf. A área de administração de recursos também está encolhendo, enquanto os bancos de investimentos estrangeiros estão entre os que mais estão demitindo ou não-contratando. Os cortes também têm sido grandes nos bancos nacionais ou estrangeiros de crédito para o setor automotivo e crédito consignado.

Também geram "ofertas de profissionais no mercado", segundo Maluf, as grandes fusões, como a do Santander com o ABN Amro e a do Itaú com o Unibanco. "Quem está nesses bancos tem buscado conversar sobre alternativas, para tentar ter um plano b no caso de perder o emprego", conta Maluf. "Na verdade, não dá para escolher muito" comenta ele.

Quem mais ganha com isso são bancos ainda sólidos, os menos afetados pela crise internacional, e que estão construindo ou ampliando núcleos de negócios. É o caso do inglês Standard Chartered, que contratou executivos da equipe da Lehman Brothers no Brasil. Há o Standard Bank, de capital sul-africano e chinês, que levou o time inteiro de financiamentos de projeto do ABN Amro. O Barclays e o BNP Paribas também foram menos afetados, assim como o HSBC. "Os executivos estão mais abertos para conversar sobre remunerações e bônus", diz Maluf. "São profissionais que querem bancos com um compromisso estratégico com o Brasil que não aumentem ou diminuam quando o mercado dá uma mexida", afirma.

Para o ano que vem, algumas áreas despontam como mais promissoras para quem procura uma colocação na área financeira. "Depois do caso dos derivativos, a expectativa é de uma demanda maior nas empresas não-financeiras por profissionais que façam a gestão de risco de empresas. Para esse perfil são indicados profissionais que vieram de banco", diz o headhunter da Russell Reynolds. As seguradoras devem também manter a demanda por gente qualificada. "Elas sofrem menos com a crise localmente e precisam melhorar a qualificação média dos profissionais e mudar o perfil técnico para buscar pessoas com perfil de gestores". Já o setor de private equity não deve recrutar, apesar de ter expectativas favoráveis de investimento para 2009. "A busca mais intensa no ano que vem será por CEOs, CFOs e conselheiros", acredita Furtado. Para um vice-presidente de banco de investimento será mais difícil se recolocar, a menos que ele esteja disposto a trabalhar em bancos com menos tradição. "É preciso baixar as expectativas nesse momento", diz.

Foto: Angelo Avila

Coaching: Mais resultados a partir do auto-desenvolvimento

Por: Carlos Cruz - Diário da Manhã

Com a evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos 90, começou-se a valorizar a figura do líder, em detrimento a do tradicional chefe. Hoje, essa característica não é mais tida como um diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom profissional nessa posição e a nova tendência em gestão é a prática do coaching.

Pensando nas práticas que envolvem essa filosofia de gestão, sem ficarmos preso à nomenclatura, podemos ilustrar o papel do coach lembrando os filósofos gregos. Aristóteles guiou Alexandre – O Grande, que aprendeu a buscar novas formas de enxergar a vida e estabeleceu mudanças de comportamento que o permitiram alcançar as glórias eternizadas pela História.

Nos Estados Unidos, batizou-se a pessoa que atua de forma semelhante a de Aristóteles como coach. Essa prática é considerada uma prática consolidada de gestão empresarial e não mais um modismo, como algumas pessoas ainda acreditam ser. Ano passado, acompanhei alguns estudos da revista americana Fortune, que revelaram investimentos somados em U$ 8 bilhões nas práticas de coaching durante 2007. Para quem acha isso um valor muito alto, vale ressaltar o retorno obtido pelas empresas: 529% em relação ao montante investido.

O grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um coach é a sua capacidade de formular perguntas e estimular as pessoas a encontrarem as respostas por conta própria. Ao contrário dos antigos chefes paternalistas, que têm espaço reservado em empresas que ainda atuam dentro da cultura que valoriza fortemente a hierarquia e a verticalização do seu quadro de funcionários, o novo gestor é aquele que trabalha com base na liderança influente com foco em resultados, estabelece metas estratégicas em conjunto com a equipe, apóia o desenvolvimento contínuo dos seus liderados e fornece feedback constantemente.

O papel do coach é, principalmente, o de estimular as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que levam ao desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Por meio de dinâmicas de grupos, análises individuais e atividades especialmente planejadas, é possível criar ambientes que permitem o auto-desenvolvimento, a auto-motivação, a auto-liderança, a criação de planos de ação e, dessa maneira, as possibilidades de crescimento.

Analisando, por exemplo, a questão do crescimento da expectativa de vida, surge uma grande interrogação: o que fazer com todo esse tempo para o qual ainda não havíamos nos programado? Digamos que você tenha se graduado, feito uma pós e terminado o seu MBA e tenha por volta de 32 anos. Será que deseja exercer a mesma função nos próximos 60 anos em que estará fortemente ativo? O coaching de vida, nesse caso, é uma ótima alternativa para que você aprenda a buscar novas formas de viver, sempre alinhado aos seus valores e as suas metas. O importante é realmente buscar o verdadeiro sentido de sua existência e fazer o possível para concretizar seus ideais.

Muitas pessoas ainda se perguntam se os benefícios trazidos por um coach ultrapassam a esfera do crescimento pessoal e a resposta para isso é simples: sim! Costumo dar o exemplo da elaboração de planos de ação. Quantas vezes você já se viu em meio a um projeto e percebeu que mesmo com a presença de um bom líder as tarefas não eram planejadas? Essa deficiência, muito comum nas empresas nacionais, pode ser trabalhada durante o processo de coaching.

Outros pontos importantes podem ser trabalhados, como questões comportamentais e processos de trabalho em equipe, como a elaboração de estratégias e definição de metas concretas. A inteligência emocional, que cada vez mais tem o papel de diferenciar os profissionais, é outro ponto muito interessante que costumo trabalhar nas empresas.

Para obter bons resultados através do coaching de equipe, é importante fazer um mapeamento da situação em que a empresa se encontra. Isso irá permitir identificar os pontos fracos, fortes e, por contar com a participação direta dos membros que a compõe, torna-se possível que o grupo se conscientize do que está bom e daquilo que precisa ser melhorado. E como disse anteriormente, fazer com que os indivíduos percebam sua realidade e tomem a postura de promover mudanças por contra própria é o objetivo do coach.

"Ir com a cara do candidato" pesa muito no processo seletivo?

Por Karin Sato - InfoMoney

"Por mais que as pessoas queiram controlar ou negar, não tem jeito, todos nós somos guiados pelas emoções. Por isso, em um processo seletivo, não é difícil perceber que experiências anteriores do avaliador irão interferir na escolha do profissional", afirma a psicóloga organizacional e diretora da Human Value Consultoria, Meiry Kamia.

"Se o avaliador teve uma experiência positiva com um funcionário de descendência japonesa, por exemplo, ao estar diante de um candidato à vaga que apresente semelhanças físicas ou comportamentais com o funcionário anterior, seu cérebro enviará mensagens de amizade e prazer, e ele terá a sensação de que já conhece essa pessoa e terá poucos problemas com ela", explica ela.

O contrário também acontece. Se o avaliador já teve uma experiência ruim com uma pessoa com pouca experiência, ou alguém com olhos claros, ou falador demais, ou ainda um ruivo, quando conhece um candidato com tais semelhanças físicas e comportamentais, seu cérebro envia mensagens de que ele trará problemas. A tendência, por mais cruel que seja, é que o sujeito não seja admitido.

Empatia é fundamental

O sócio da consultoria de processos seletivos Steer Recursos Humanos, Ivan Witt, opina que "ir com a cara" do candidato é fundamental para a empresa que está contratando. "Nunca soube de empresas que contratassem alguém que não fosse com a cara", diz ele.

Mas, para ele, não existem casos de antipatia gratuita e, muitas vezes, o próprio candidato pode ter cometido um erro, em algum momento. "Algo não funcionou. Houve um choque de personalidades, uma descompostura, uma aversão à apresentação ou aos modos do candidato. É surpreendente a quantidade de informação que passamos simplesmente com nossa presença. E o selecionador experiente estará atento à linguagem corporal, à ansiedade, ao discernimento e à conduta. Não há como prever, mas alguns cuidados por parte do candidato podem ser tomados".

Ele enfatiza ainda que dificilmente a empatia é um fator decisório para as empresas. O headhunter da Robert Wong, Renato Bagnolesi, concorda com essa teoria. "O feeling do entrevistador pesa, mas, no fim do dia, o que importa são os resultados. Logo, empatia é importante, mas a empresa não pode deixar de olhar para outros aspectos muito importantes, como as referências, as competências técnicas e o legado que esse profissional deixou nas empresas pelas quais ele passou. Também é importante entender suas expectativas".

Bagnolesi ressalta que, independente de o entrevistador "ir com a cara" do candidato, ele deve fazer perguntas pertinentes, com certa frieza, para descobrir suas limitações e descortinar as chances de sucesso dessa pessoa na empresa. "Acontece muito de o candidato ser tão agradável que o selecionador, encantado, esquece de fazer uma entrevista adequada. É como aquela premissa de que o amor é cego".

Dicas para o selecionador

Meiry diz que, se o avaliador não possui consciência do processo cerebral que acontece durante processos seletivos, ele pode confundir essa sensação, tanto favorável como desfavorável, com intuição, ou algo divino, e descartar um profissional talentoso simplesmente por não "ter ido com a cara" dele.

"Decisões baseadas em experiências passadas e inconscientes podem levar o avaliador a cometer graves erros de tomada de decisão, pois pode deixar de contratar um bom funcionário, bem como pode se decepcionar ao contratar um funcionário que não corresponderá às suas expectativas", afirma a psicóloga organizacional.

"Por essa razão, o autoconhecimento é importante para o selecionador. O conhecimento do funcionamento das próprias emoções e motivações ocultas que o levam a agir de determinadas formas abrirá maiores possibilidades para que ele seja mais justo não só com os outros, como também consigo mesmo e com a empresa", finaliza ela.

Qual o perfil do profissional de RH brasileiro?

Por: Patrícia Bispo - RH.com.br

No momento em que realiza um processo seletivo, as organizações fazem questão de conhecer, ao máximo, o perfil dos colaboradores contratados. Mas, quais serão as características, os desejos, os receios, as reais necessidades dos profissionais que cuidam das pessoas, ou seja, de quem atua na área de Recursos Humanos. Esse foi um dos objetivos de uma pesquisa realizada pela ABRH Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos), que conduziu a realização de uma pesquisa para traçar perfil do RH brasileiro.

O trabalho aplicou dois tipos de pesquisa: uma quantitativa e uma qualitativa, abrangendo quase todos os Estados do Brasil, o que totalizou de 1.979 respondentes. Segundo Cirlene Werneck, vice-presidente de Integração da Região Sul e de Educação Corporativa da Diretoria Executiva da ABRH Nacional, o profissional de RH atua mais nas áreas de Treinamento, Recrutamento e Seleção, Consultoria Interna e ainda em Departamento Pessoal. “Mais de 60% são psicólogos ou administradores e que os outros quase 40% têm formações variadas. Mais da metade tem especialização em Gestão de Pessoas e em torno de 20% possuem especialização em Gestão de Empresas”, complementa, ao enfatizar que se percebe no mercado uma maior valorização do RH e a conscientização destes profissionais quanto à responsabilidade da sua atuação e a conseqüente necessidade de estar preparado para dar as respostas que as organizações precisam. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Cilene dá detalhes sobre essa pesquisa que dá um norte para quem atua ou deseja ser um RH. Boa leitura!

Espiritualidade nas empresas

Profº José Emilio Menegatti

Sua saúde mental requer a atitude mental correta, o perdão, a gratidão e a ausência de espírito de vingança, entretanto, ela é afetada pelos insumos com que você abastece a mente. O insumo que influencia o pensamento e a felicidade.

O psicólogo pesquisador Lewis Andrews, após dez anos estudando a ligação entre espiritualidade e saúde mental concluiu que as pessoas que acreditam em Deus e adotam valores espirituais muito fortes são mais felizes, mais sadias e, na maioria dos casos, mais interessadas intelectualmente do que as pessoas que não o fazem, pois a saúde espiritual equipara-se à saúde mental e/ou emocional.

Na hipótese de você não ser tão entusiástico, como eu, sobre o valor dos conselhos bíblicos, recomendo que se lembre do seguinte: de acordo com a Revista Fortune, 91% dos executivos-chefes das “500 Maiores” empresas do país aprenderam aparentemente seus valores éticos e morais nas mesmas fontes – na Bíblia e na igreja. Pelo menos todos eles alegaram freqüentar igrejas protestantes, católicas ou sinagogas. Menos de 7% disseram que não tinham religião.

Se Tom Peters, Philip Kotler, Peter Drucker, Fred Smith tivessem escrito um livro que impactasse a vida de 91% dos executivos-chefes das “500 Maiores” empresas da Revista Fortune, você sem a menor dúvida, correria para comprar seu exemplar, não correria? A espiritualidade gera em você qualidades indispensáveis:

Humildade - “Deus exalta ao humilde e humilha ao soberbo”, Ezequiel 22:26. Um dos princípios cristãos é a humildade. A razão é simples: a humildade reduz o estresse. As pessoas humildes não acreditam que devam ter todas as respostas; conseqüentemente, não precisam fingir ter essas respostas, o que reduz a ansiedade. Quando a ansiedade diminui, a felicidade aumenta. Esse sentimento certamente melhora os seus relacionamentos. Afinal, ninguém gosta de se relacionar com um sabe-tudo. Com isso, seu número de amigos irá aumentar e sua felicidade também.

Amar ao próximo - “Amarás o teu próximo como a ti mesmo”, Mateus 22:29. Ajudar ao próximo por razões puramente altruístas sem ganhar nada, a não ser o prazer de prestar um favor ou praticar uma boa ação. As pessoas que só pensam em si desconhecem a alegria proporcionada pelo dar. Quem faz as coisas pelos outros sem visar ganho pessoal colhem grandes benefícios, por exemplo: olhe o rosto dos voluntários que servem refeições aos sem-tetos. Quem recebe tem o sorriso de gratidão, mas o sorriso de ter feito a diferença na vida de alguém vale ouro.

Saber perdoar
- “Senhor, quantas vezes devo perdoar o meu irmão que peca contra mim? Sete vezes? Não! Respondeu Deus. Você não deve perdoar sete vezes, mas setenta vezes sete”, Mateus 18:21-22. As pessoas que não têm fé quase sempre guardam mágoas, ressentimentos, rancor e amargura em relação aos outros e raramente, ou nunca, têm paz de espírito. A solução para essa situação é o perdão, que é um grande auxiliador para as pessoas espirituais, pois sempre estaremos nos relacionando com pessoas imperfeitas, assim como nós.

Gratidão - Você já parou para pensar por tantas coisas que você tem a agradecer? Deus criou a terra, o mar e o céu para que possamos usufruir de todas as maravilhas. Tudo Ele fez para nos agradar. Se você não pode expressar gratidão todos os dias, então pense em alguma coisa que você não tem e agradeça por não ter como, por exemplo, uma doença incurável ou estar desempregado. Sempre que passo por uma pessoa que cata papelão, lata ou vidro nas ruas, agradeço a Deus por ter o conforto de uma casa, ter um bom carro, por poder comer o que tenho vontade, por poder escolher o que vestir. Deus me fez um homem abençoado e grato, muito grato por tudo.

Fortaleça sua fé
- Para desfrutar de um sucesso equilibrado em sua vida, é necessário construir uma reserva espiritual. Todos nós devemos aceitar o fato de que precisamos de uma fonte de ajuda maior do que o ser humano pode fornecer – Deus. Não o conheço, não sei onde mora ou em que empresa trabalha. Eu só posso lhe dizer uma coisa: se não aconteceu no passado, vai acontecer no futuro. Você algum dia terá algum tipo de dificuldade que só Deus poderá lhe ajudar.

Uma empresa de Seguro de Vida realizou um estudo completo que envolveu milhares de pessoas e obtiveram mais de 1,5 milhão itens de informação. O estudo revelou que as pessoas com profunda convicção religiosa são mais produtivas, veja o porquê: 97% dos empregados comprometidos espiritualmente transpunham essa convicção através do compromisso e da lealdade para seus empregadores.

Não é de se admirar que esta conclusão combine com um estudo que envolveu mais de 22 mil estudantes qualificados, mais de 85% deles disseram que sua crença em Deus era extremamente importante para eles. Por que esses trabalhadores e estudantes são mais produtivos e por que você será mais produtivo se tiver profunda crença espiritual e sólidos valores religiosos? Porque o homem é composto de três partes: corpo, mente e espírito. Se negligenciarmos uma delas, você não será uma pessoa completa, realizada e feliz.

Os segredos das Equipes de Alta Performance

Por: Sérgio Gomes

Com a evolução do ambiente de negócios e o aumento da competitividade global, surge cada vez mais a necessidade de fortalecer aspectos estruturais de interação na expectativa de alta performance. Geradoras de resultados extraordinários, as “Equipes de Alta Performance” fazem a diferença através de sua sinergia e entrosamento.

Nos dias atuais, para preservar sua existência e sua participação no mercado, as companhias têm realizado muitas alterações em seus quadros de estrutura organizacional. A nova cultura de incentivo horizontal emprega o trabalho em equipe e diminui níveis hierárquicos, motivando seus colaboradores e comprometendo-os com os resultados do grupo. Em função disso, o mercado passou a buscar profissionais cujas características pessoais incluam a facilidade de relacionamento interpessoal e exercer atividades em grupo. Não basta contratar talentos, eles precisam atuar em sinergia.

Paralelo a este processo de contratação, as empresas têm buscado transformar grupos de profissionais que trabalham individualmente em uma única e grande equipe de alta performance. Mas há muito a se saber sobre a construção de uma equipe vencedora. É preciso transformar um grupo de trabalho em um time altamente sincronizado, e este processo não é fácil e nem simples.

O líder dos tempos atuais possui uma visão ampla; ele enxerga além de resultados e tem claro que é dele a missão de motivar, inspirar e envolver sua equipe em um objetivo comum. A grande sacada do líder está em saber enxergar individualmente os membros de sua equipe, levando em consideração os perfis comportamentais e respeitando os limites de cada um. O autoconhecimento é uma característica extremamente importante para os membros da equipe, afinal é através dele que será identificado se os valores, crenças, visão e missão individual estão alinhados ao objetivo pelo qual estão engajados.

O que diferencia um grupo de pessoas de uma Equipe de Alta Performance? Uma Equipe de Alta Performance possui definição clara do objetivo a ser alcançado e trata-se de um desafio tão forte a ponto de virar um sonho, uma paixão do grupo. Nesta Equipe a diversidade de perfis e experiências é muito grande em relação às outras equipes “medianas”. Existe também a prática muito forte do feedback aberto e honesto entre os integrantes da equipe. Através desta ferramenta, os integrantes da Equipe de Alta Performance conseguem atingir a melhoria constante.

E qual o papel do líder na formação de Equipes de Alta Performance? Compartilhar a missão, a visão e os valores da equipe. Em várias empresas, este tripé só é dividido com a cúpula da organização, deixando o restante da corporação sem rumo. Outra característica muito importante é a presença do Empowerment, em que os integrantes desta Equipe trazem sua inteligência para o trabalho e usam seu conhecimento, sua experiência e sua motivação para criar resultados saudáveis.

Com relação ao relacionamento interpessoal, temos uma característica muito importante que é a confiança. Existem quatro elementos necessários para que exista a confiança em uma equipe: credibilidade, coerência, receptividade/aceitação, clareza/sinceridade. Juntamente com a confiança nasce a interdependência, onde cada pessoa, além de se interessar pelo seu resultado, passa a se preocupar com o resultado de todos, do qual o propósito final é único, ou seja, o da Equipe.

Por fim, dentro das companhias, a cobrança em cima dos executivos por resultados acima da média está sendo cada vez mais constante. Isto independe do tamanho da organização. Por este motivo é muito importante que estes profissionais saibam desenvolver e reter equipes de alta performance. Passamos por várias características de uma Equipe de Alta Performance, porém de nada adianta todo este conhecimento e habilidade para se criar e reter um time como este se o líder não tiver a atitude para fazer, ou seja, de colocar todo este aprendizado em prática.