09 de novembro: Dia Nacional do Hoteleiro

Prezados amigos leitores,

Pouco mais de um mês depois de celebrarmos o Dia Mundial do Turismo e o Dia Nacional do Bacharel em Turismo, estamos comemorando o dia "D" dos Anfitriões Profissionais.

Escrevo esta mensagem de dentro do hotel Formule 1, unidade Consolação, em Sampa. Não haveria melhor maneira de comemorar, não é mesmo? Fico à vontade para fedtejar, pois a hotelaria é minha grande paixão. E após passagens por hotéis como Beach Village Resort, Costão do Santinho Resort e Ibis, sinto muitas saudades do "stress" do balcão.

Hoje vejo que é o "stress" do bem. É aquele tipo de dinâmica que faz você se sentir vivo e conectado, afinal são mais de 50 acolhimentos por dia. Facilmente.

Guardo especial carinho da Auditoria Noturna... Foi o trabalho - intenso - nas madrugadas que carimbou meu currículo e abriu minha mente aos desafios que vivo hoje.

Enfim, parabéns aos hoteleiros e hoteleiras que fazem do gesto de "bem receber" a sua rotina e um estilo de vida!

Um forte abraço!
Sucesso sempre,
Aristides Faria

Coisa de RH? As responsabilidades sobre a gestão de pessoas

Por: George Brough - Diretor de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil - e Hevelin Quintão - Coordenadora de Marketing da Caliper Brasil

Refletindo sobre os trabalhos de desenvolvimento realizados pela Caliper em muitas empresas, tanto no Brasil como em outros países, nos últimos quase 50 anos, percebemos um enorme desgaste de tempo e energia gerado pela confusão sobre as responsabilidades referentes ao capital humano das empresas. Em muitos casos a questão é discutida de forma tão intensa que tem causado um impacto negativo na produtividade e lucratividade das organizações.

Talvez, um dos maiores exemplos deste impasse ocorra quando os profissionais de RH precisam cobrar dos gestores as avaliações de desempenho, as pesquisas de clima e vários outros resultados relacionados às suas equipes. Esta tarefa é difícil, em grande parte, porque os gestores não vêem a conexão destas ações com os resultados da organização e pelos quais são cobrados (e recompensados) diariamente. Por outro lado, parece, em muitos casos, que os profissionais de RH não conseguem se expressar através da linguagem dos “negócios” e, assim, explicar qual é seu real papel e quais as ferramentas de que dispõem para ajudar os gestores a realizarem seus objetivos.

Então, para ajudar as empresas a serem mais eficazes e gerarem mais resultados, gostaria de oferecer um ponto de partida para o diálogo entre diretoria x gestores x profissionais de RH, baseado em experiências obtidas com empresas do mundo inteiro e com profissionais que, em sua maioria, entenderam os pontos que destacarei abaixo e conseguiram fazer com que a empresa crescesse de forma sustentável e sem gastos desnecessários.

..:: O que é responsabilidade da diretoria? ::..

Os diretores têm a responsabilidade por três pontos que considero essenciais e a base para a sustentação da empresa:

Comunicar a toda empresa os pontos principais de seu planejamento estratégico, quantas vezes forem necessárias. Não é culpa dos profissionais da empresa se eles não compreendem o planejamento da organização. Na maioria das vezes ele não é explicado de forma clara ou em um número suficiente de vezes. Por isso, a diretoria tem o dever de sempre reforçar os pontos do planejamento para que todos os funcionários captem-no, entendam e consigam relacioná-los com as suas atividades de seu dia-a-dia.

Definir e comunicar as competências mais importantes e exigidas pela organização para que as pessoas atinjam os resultados esperados. Para isso é preciso refletir sobre: Qual é o melhor caminho para atingir os resultados contemplados no plano estratégico? O que leva uma pessoa ao sucesso dentro da sua organização? Quais são as características de personalidade, as habilidades e as atitudes esperadas pela empresa? Alguns exemplos de competências que fazem a diferença nos resultados da empresa são: inovação, pró-atividade, valorização do tempo, habilidade para tomar decisões, habilidade de alinhar, entre outras.

Definir como estas competências se manifestam quando transformadas em comportamentos, pois eles são diferentes entre uma cultura empresarial e outra. Por exemplo, a competência “tomada de decisão” pode significar maior poder, autonomia para agir em determinada empresa, enquanto em outra empresa, pode ser caracterizada pela necessidade de respeito a uma hierarquia antes de agir. É fundamental que todos os funcionários entendam quais são os comportamentos considerados aceitáveis e não-aceitáveis dentro da sua organização. Também é necessário que todos os gestores valorizem e premiem estes mesmos comportamentos.

Normalmente, estes três pontos formam o conteúdo de grande parte dos programas de desenvolvimento de líderes e altos potenciais que realizamos, sempre auxiliando a diretoria da empresa a colocá-los em prática. Uma vez realizado este trabalho, os resultados dos programas são excepcionais e as empresas gastam menos tempo e dinheiro e alcançam resultados concretos,pois todos se esforçam para chegar ao mesmo objetivo, conhecem “as regras do jogo” e estão sendo avaliados pelas mesmas medidas e pesos.

..:: O que é responsabilidades dos gestores? ::..

Recrutar/definir quais profissionais formarão suas equipes. Mesmo que o RH faça o processo de recrutamento os gestores são diretamente responsáveis pelos resultados de todos em sua equipe, portanto, são responsáveis por todos que entram e permanecem na equipe.

Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais oportunidades de desenvolvimento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por ser responsáveis pelos resultados da equipe, cabe ao gestor entender o potencial de cada membro e apoiá-los no processo de colocar este potencial em prática, gerando os resultados esperados.

Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela conquista e através de quais comportamentos consegue obtê-los. Isto é importantíssimo, pois num departamento em que alguns poucos profissionais atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (através da centralização de informações, por exemplo), a sustentabilidade, a retenção e a atração de profissionais se tornam questões problemáticas. Por isso, é necessário valorizar dois tipos efetivos de indicadores:

..:: Indicadores Financeiros/Concretos – produção, lucro, vendas etc. ::..

..:: Indicadores Comportamentais – trabalho em equipe, respeito pelos outros etc. ::..

Entre estes indicadores não há separação: o primeiro é dependente do segundo. É preciso que os gestores entendam que é importante definir cada uma deles e entender que somente através dos indicadores comportamentais será possível gerar os financeiros.

Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a própria empresa, porque é ela que define quais são as suas necessidades e as relaciona com os pontos de desenvolvimento de seus profissionais; e cada profissional da equipe porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.


..:: O que é responsabilidades do RH? ::..

Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho; porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz.

Levar aos gestores o benchmark das “melhores práticas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as informações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com empresas especializadas no assunto que podem fornecer o conhecimento que a organização precisa e não possui internamente.

Montar os processos de gestão de pessoas (não necessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), juntando todos os resultados processados e obtidos pelos gestores de cada equipe e avaliando os saldos de cada um.

E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização.

Com todas estas informações em mãos, seria possível evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empresa toda no objetivo principal de atingir os resultados planejados, por meio do que considero seu principal ativo: o capital humano.

Por isso, entender as responsabilidades de cada departamento da empresa é só o primeiro passo em busca do sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar todas estas ações em prática.

Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais – algo sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo.

RH.com.br - Carreira - A aposentadoria chegou. É hora de mudar

"Desfazer-se da rotina do ambiente organizacional, bem como das atividades laborais, com a chegada da aposentadoria, pode ser motivo de alegria para muitos trabalhadores, uma vez que após vários anos de trabalho terão a oportunidade de desfrutar das vantagens do tão desejado benefício. No entanto, para outros, o fim da carreira profissional pode ser considerado como um período difícil, tendo em vista a mudança de hábitos diante da nova realidade, que para alguns pode significar uma vida de ociosidade.

Para que os funcionários aproveitem bem cada momento até deixarem o mercado, é de fundamental importância que as empresas invistam em ações destinadas à responsabilidade social, valorizando, assim, o seu maior capital: os colaboradores. Dessa forma, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo (ISCMSP) instituiu o Projeto de Aposentadoria Humanizada, que visa conscientizar os profissionais sobre as vantagens da aposentadoria, os procedimentos possíveis para alcançar o equilíbrio emocional nessa fase, além de fornecer orientações de como elaborar um projeto de vida pós-aposentadoria.

A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo é uma instituição filantrópica - sem fins lucrativos - que atende cerca de cinco mil pacientes por dia. Composta por 18 unidades, a mais antiga instituição hospitalar em funcionamento na cidade de São Paulo, foi fundada há mais de quatro séculos e conta atualmente com mais de 11 mil funcionários. Vale ressaltar que o estabelecimento é o primeiro neste segmento a desenvolver um projeto de aposentadoria."

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Contabilidade de pequena empresa

Revista Incorporativa

Após o grande esforço realizado no sentido da padronização das normas contábeis para as grandes corporações ao redor do mundo, outra boa notícia está por vir. O International Accounting Standard Board (IASB) emitiu, em julho de 2009, os padrões de demonstrações contábeis, International Financial Reporting Standard (IFRS), para as Pequenas e Médias Empresas (PMEs).

As Normas Internacionais de Contabilidade (NICs) para PMEs recém emitidas representam o maior passo dado pela entidade e irá beneficiar todos os contadores e as mais de 100 milhões PMEs no mundo.

Entretanto, vale ressaltar que nos mais de 100 países que adotam ou que estão em processo de adoção das normas internacionais de contabilidade completas, incluindo o Brasil, as companhias abertas e empresas em setores regulamentados, que de fato são poucas, precisarão continuar adotando as NICs completas.

Com isso, todos os contadores do mundo inteiro finalmente terão a sua disposição sua bíblia profissional, com definições claras, objetivas e coerentes para preparar e divulgar as demonstrações contábeis com suas respectivas notas explicativas e de aplicabilidade universal.

A partir de agora todos poderão praticar uma língua uniforme de prestação de contas para todas as partes interessadas, e de forma mais clara e destacada para os acionistas ou donos, fornecedores, bancos, agências de crédito, entre outros stakeholders.

O Brasil está adiantado na preparação para a adoção das NICs para PMEs. O Conselho Federal de Contabilidade, que representa mais de 400.000 contabilistas no País, e o Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon) estão trabalhando juntos com afinco para emitir as NICs para PMEs em português ainda em 2010, harmonizando com pronunciamentos contábeis emitidos pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis, CPC, até aquela data.

O IASB emitiu este pronunciamento em três partes: 1. NICs para PMEs contendo premissas, conceitos básicos e as normas contábeis de forma didática em um documento com 230 páginas; 2. Conclusões, que explicam as diferenças e simplificações em relação às NICs completas, com 52 páginas; e 3. Modelo de apresentação de demonstrações contábeis e guia de divulgações obrigatórias, com 64 páginas. Com esse farto material e o avançado estágio de adoção de tais práticas, seria interessante que as mais de 500 Faculdades de Ciências Contábeis no país começassem a se preparar para inserir nas grades de ensino essas novas orientações contidas nas NICs para PME.

No início do pronunciamento há explicações oportunas e didáticas sobre os aspectos qualitativos na preparação de demonstrações contábeis para PMEs. Destaca-se a aderência aos conceitos de divulgação clara, regime de competência, informações relevantes, materialidade, informações confiáveis, prevalência da substância da transação sobre a forma legal, prudência, comparabilidade, consistência e prestação de informações em tempo hábil.

As NICs para PMEs são mais simples, e serão menos onerosas para implantação e manutenção pelas empresas. Elas estão substancialmene alinhadas com as praticas contábeis contempladas na Lei das Sociedades por Ações e com as boas práticas contábeis praticadas atualmente no Brasil. E como as diferenças em relação as nossas atuais práticas são pequenas, deverão ser facilmente assimiladas por todos que hoje estão familiarizados com as boas práticas contábeis brasileiras.

As NICs para PMEs serão aplicáveis para todas as empresas, excluindo as companhias abertas, regulamentadas e de grande porte. De acordo com a Lei 11.638 de 2007 considera-se de grande porte a sociedade ou conjunto de sociedades sob controle comum que tiver, no exercício social anterior, ativo total superior a R$ 240 milhões ou receita bruta anual superior a R$ 300 milhões.

Desta forma, as normas internacionais de contabilidade para pequenas empresas são aplicáveis para 99,9% das empresas no Brasil, incluindo as microempresas.

Nada como viver para aprender. Em agosto de 2009 houve uma grande convenção para contabilistas em São Paulo. Numa das salas foram expostas as formas de apurar os valores justos de instrumentos financeiros avançados. Mais de 1.000 contabilistas ouviram de forma estressada como aplicar o novo pronunciamento do CPC nas empresas. A maioria saiu da palestra sem nada entender, todos com semblantes cansados. As normas para PMEs não contemplam a adoção de pronunciamentos complexos, que só precisam ser adotadas pelas companhias abertas e as de grande porte. 99% dos contabilistas só precisam aprender e aplicar as normas contábeis aplicáveis às PMEs.

Não há necessidade de todos os contadores praticantes aprenderem as normas contábeis mais complexas e avançadas, e sim, focarem nos pronunciamentos e conceitos contábeis básicos.

No total, são dez as grandes diferenças com as NICs completas. Entre elas destacam-se: custos de empréstimos são sempre levados para resultados; investimentos em afiliadas com cotações publicas são avaliadas a preço de mercado, com efeito no resultado; e investimentos em propriedades com preços de mercado mensuráveis são ajustados para refletir seus efeitos no resultado.

Vale destacar que o conselho do IASB só vai revisar o pronunciamento para as pequenas e médias empresas depois de 2 anos de implementação, com atualizações previstas a cada três anos, sempre de forma ordenada. Para todas as empresas e os contabilistas a estabilidade de regras soa como música.

Os diamantes e o ouro fascinam mais as elites na profissão contábil. Não podemos ser conduzidos para assimilar o conteúdo dos novos CPCs mais complexos em decorrência dos cantos das sereias. Precisamos sim dar mais atenção e valor para as NICs para PMEs com aplicabilidade para 99,9% das empresas.

ASN/Diário do Comércio

Call center deve trabalhar oito horas

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) decidiu que o operador de telemarketing não tem que cumprir jornada de seis horas, como as telefonistas. Isso porque há jurisprudência do tribunal de que a jornada desses
trabalhadores deve ser de oito horas, por não exercerem atividades exclusivas da profissão.

A decisão tem base na reclamação de uma atendente de classificados, que entrou com ação para pedir pagamento das horas extras além das seis. Na instância superior, a ministra relatora Maria de Assis Calsing, justificou o pedido pela portaria 9/2007, do Ministério do Trabalho, que estipulou a jornada de
seis horas para os operadores, equiparando às telefonistas — que já têm jornada regulamentada pelo artigo 227 da CLT.

Alguns ministros foram favoráveis às seis horas, justificando que a jornada das duas profissões é idêntica. Também alegaram que os operadores seriam sujeitos a desgaste físicos até maiores que as telefonistas. “Um operador atende de 90 a 150 ligações por dia, com o tempo médio de um a três minutos, e sentados em 95% do tempo”, disse o ministro José Oreste Dalazen, citando estudo da Revista Brasileira de Medicina do Trabalho.

Fonte: Diario de SP 5.11.2009/8h12m

A Estratégia de Preços

Por: Gabriela Otto

'A maneira como um consumidor percebe o preço - alto, baixo, justo - tem forte influência tanto nas intenções de compra quanto na satisfação de compra', afirmam Leon G.Schiffman e Leslie Kanuk, no livro O Comportamento do Consumidor.

A verdade é que a implementação de uma estratégia de preços eficaz envolve a mudança de expectativas, comportamento e, muitas vezes, quebra de paradigmas de todas as partes envolvidas. Clientes deverão entender que serão tratados justamente e que aquelas 'táticas de pressão abusivas' não serão premiadas com descontos.

A equipe de vendas aprenderá que será remunerada por negócios que aumentem a lucratividade do hotel, ao invés de usar tarifas somente como um trampolim para incrementar o volume de vendas. O foco será na qualidade da venda e não somente no volume.

..:: Artigo completo: Hôtelier News - ARTIGO: A Estratégia de Preços

ABRH São Paulo promove o RH na Praça

O RH na Praça é um evento gratuito, realizado em pleno espaço público, com o objetivo de transmitir informações e conhecimento sobre o mercado de trabalho e gestão de pessoas para a população – estudantes, trabalhadores e cidadãos em geral.

Seja um voluntário ou um patrocinador do maior projeto de cidadania desenvolvido para transmitir informações e conhecimento sobre o mercado de trabalho e gestão de pessoas.

Abraçado há 2 anos pela ABRH-SP, já atendeu mais de 16 mil pessoas nas primeiras edições e chega nesta 3ª edição com um novo local, o Trianon Masp localizado no coração da Av. Paulista e ponto de referência para paulistas e paulistanos.

..:: Na imprensa ::..

RH na Praça ganhou destaque no Jornal Nacional!

Chefes intimidadores se sentem incompetentes

Por: Ewen Callway - New Scientist

Você tem um chefe que intimida? Se lhe consola, uma nova pesquisa mostra que chefes que se sentem incompetentes atacam severamente os outros, com intuito de compensar a própria inferioridade.

"Detentores de poder sentem que precisam ser superiores e competentes. Quando eles não sentem que podem demonstrar isso legitimamente, eles demonstram isso rebaixando as pessoas com um corte ou dois", diz Nathanael Fast, psicólogo social da Universidade do Sul da Califórnia, em Los Angeles, que liderou uma série de experimentos, a fim de explorar estas consequências.

Na primeira, Fast e sua colega Serena Chen, que é da Universidade da Califórnia, em Berkeley, pediu a 90 homens e mulheres que trabalhavam para preencher questionários on-line sobre as respectivas tendências agressivas e a percepção de competência. Os mais agressivos tendiam a ter dois empregos de alto poder, disseram os cientistas.

..:: O fator desconforto ::..

Para ver se um ego ferido pode realmente causar uma agressão, os pesquisadores manipularam a autoestima e o senso de poder das pessoas, pedindo-lhes para que escrevessem sobre ocasiões quando se sentiram poderosas ou impotentes e, em seguida, competentes ou incompetentes. Pesquisas anteriores sugeriram que algumas experiências dessa maneira causam impactos a curto prazo ou queda nos sentimentos de poder e capacidade, disse Fast.

Em seguida, Fast e Chen solicitaram aos voluntários para que selecionassem uma punição que seria dada a estudantes universitários por respostas erradas, em um teste hipotético de aprendizado. Voluntários escolheram entre sons de buzina que variavam ente 10 decibéis até ensurdecedores 130 decibéis.

Os voluntários que se sentiam mais incompetentes e poderosos aplicaram penalidades mais altas, de 71 decibéis, em média. Já os trabalhadores que se sentiam à altura de seus cargos selecionaram punições mais leves, entre 55 e 62 decibéis, assim como aqueles que se sentiam incompetentes e impotentes.

A bajulação parece ser um fator que tempera a agressividade de líderes inseguros. Quando Fast e Chen persuadiram os voluntários elogiando a sua capacidade de liderança, todas as suas tendências agressivas desapareciam. Isso é uma evidência de que líderes são agressivos por causa do ego ferido, não apenas por uma ameaça a seu poder, afirma Fast.

Isso também pode explicar por que os líderes de organizações grandes e pequenas se cercam de pessoas que obedecem sem questionar, observa ele.

Adulação cega, entretanto, não pode ser a melhor solução para os 54 milhões de cidadãos que tiveram experiência de assédio moral no trabalho, apenas nos Estados Unidos (veja o documento, em inglês, aqui). Mas facilitando as novas posições de poder para líderes, ou dizendo-lhes que é natural que sintam medo, pode prevenir futuras explosões de raiva, diz Adam Galinsky, psicólogo social da Universidade e Escola de Administração Kellogg, em Illinois.

Geração desempregada

Por: Walcyr Carrasco

Tenho uma amiga bem preparada, inteligente e fluente em vários idiomas. Dirigiu uma grande empresa, em um cargo logo abaixo do de presidente. Ia ao Oriente tratar de importações. Lançou produtos lembrados e copiados até hoje. Há anos está fora do mercado de trabalho. Quando a empresa foi vendida e ela saiu, parecia fácil encontrar novo posto.

Passaram-se os anos, o dinheiro acabou. Aceitou dirigir uma empresa na área de decoração, a qual, por falta de grana, pagou o segundo mês com um sofá e duas poltronas. Desde então faz pequenos trabalhos, terceirizada, sempre à espera de uma oportunidade que não chega. Outra, doutora e responsável por pesquisas sérias na área da biologia, perdeu a cadeira em uma universidade após quase trinta anos de dedicação. Passou os últimos três com o dinheiro recebido. E mais nada! Voltou para a casa da mãe, já idosa, para poder alugar a casa onde morava. Recentemente, peguei um táxi especial. O motorista, um homem de maneiras refinadas (aliás, muito mais do que as minhas), contou que fora diretor-presidente de uma empresa na área de componentes elétricos. Após uma fusão, montou a própria. Não deu certo e fechou.

- "Nunca mais achei emprego! O jeito foi comprar o táxi, pelo menos para comer" - contou.

Era o tipo de executivo cuja casa eu poderia ter frequentado anteriormente, que serviria vinho importado e cuja mulher usaria roupas de grife. Após certa idade, com raras exceções, as pessoas são descartadas. Há situações tremendas: nos meus anos de jornalismo conheci um diretor de arte talentoso, que não se adaptou de imediato aos computadores. Perdeu o emprego. Da última vez que tentei ajudá-lo, ele se candidatava a uma vaga de porteiro de prédio.

Às vezes ouço falar de alguém: um ex-grande jornalista hoje escreve como free-lancer, sem renda fixa; um alto executivo põe comida na mesa graças a aluguéis baixíssimos, dos poucos imóveis que restaram; a família que a cada três anos vende a casa onde mora para quitar dívidas e com a diferença compra uma menor; sem falar dos que, aterrorizados pela situação, enfartaram.

Um ritual hipócrita cerca as dispensas, como se houvesse vantagem para o desempregado em explicações do tipo: ‘Estamos reestruturando...’. Isso quer dizer que um bando vai para a rua. Ou: ‘Você vai ter a chance de buscar novas oportunidades, se renovar’. Como se alguém ambicionasse chances não remuneradas! E ainda tivesse de sorrir e agradecer a dispensa. Ah, como dói!

Meus amigos têm mais de 50. Boa parte dessa geração ficou desempregada. Vejo outra leva chegando, de quem passou dos 40 e também passou a ser considerado velho. É óbvio que os jovens merecem oportunidades. Mas quem acumulou experiência, conhecimento, não? Uma sociedade incapaz de aproveitar experiências profissionais sólidas é no mínimo cruel. Pessoas não podem ser descartáveis. E não passa um dia sem que um amigo me procure, pedindo ajuda. Mas são tantos, meu Deus! Em que porta bater?

Tive chefes maravilhosos - um deles manteve meu salário quando vim para a televisão, até que eu me sentisse seguro no novo caminho. Seu Ivan, já falecido, era generoso. Mas já fui demitido de surpresa, com a desculpa de que era preciso renovar. E eu não tinha nem 40 anos! É desesperador vender o carro para comer, buscar uma moradia mais barata e viver em agonia pelo mês que vem. Ninguém merece. Principalmente quem sempre deu o melhor de si e tem como única nódoa profissional o fato de já não ser tão jovem.

Trabalho e Idade

Por: Suely Pavan*

Parece que faz pouco tempo que as pessoas se deram conta de algo inevitável: todos envelhecem. A diferença é que antigamente as pessoas mais velhas apenas se aposentavam e tudo ficava bem. A vida, porém, hoje se prolonga a passos firmes e fortes. Antigamente raros eram aqueles que chegavam aos cem anos. Hoje é comum. Ter cinqüenta anos hoje, por exemplo, é estar na metade da vida.

Ontem vi um filme cujo protagonista dizia ser de meia idade; ele tinha apenas trinta anos. O filme não era velho, mas o conceito de meia idade está mudando a cada dia em função da melhoria de vida. Se a vida está mais longa é natural que o mundo esteja se tornando também um local de gente mais velha. Antes o que valia era ser jovem. O mundo inalava juventude e o jovem parecia ser aquilo que ditava as regras. Era preciso se vestir como jovem, falar como jovem, e ter opinião de jovem. Agora a coisa mudou visivelmente, e é comum vermos, por exemplo, senhoras e senhores de cabelos grisalhos dirigindo seus automóveis pelas ruas de São Paulo. Ou ainda, fazendo corridas ou freqüentando academias. Os mais velhos estão em todos os lugares, e esbanjando vida.

Os países "civilizados" de certa forma se prepararam para este envelhecimento do mundo. Se o mundo está envelhecendo, pensar ou repensar o papel produtivo parece que é algo natural e até uma simples conseqüência, mas não é bem assim que a coisa ocorre. Pelo menos por aqui, na nossa terra tropical. Por aqui, ainda o modelo de contratação, por exemplo, segue os parâmetros da juventude. É comum e triste vermos vagas empresariais com restrições de idade. Muitas empresas tentam driblar a lei não colocando idades restritivas nas vagas, mas barrando os candidatos mais velhos no momento da seleção. Continuam a burlar a Constituição Brasileira, que é muito clara quanto à questão do preconceito, seja ele o referente à idade, como também ao sexo, cor e religião. Esta "burlada da lei" acaba deixando gente talentosa, mas com mais idade, fora do campo produtivo. Quem tem hoje cinqüenta anos, por exemplo, terá mais cinqüenta anos produtivos à sua frente. E o que fará neste tempo?

Uma boa opção é reciclar-se sempre. Aprender faz bem à saúde mental. Mas para fazê-lo é necessário dinheiro e um espírito de ferro para lidar com preconceitos existentes por parte daqueles que barram estas pessoas no mercado de trabalho.

Ministro vários cursos, dentre eles os cursos de ferramental de recursos humanos, e tenho ficado perplexa, para não dizer absolutamente pasma, ao verificar em todas as dramatizações (meus cursos são práticos) que no momento de confeccionar o perfil junto ao cliente as perguntas preconceituosas advêm da área de RH. Justamente aqueles que deveriam estar "ampliando percepções", como disse uma vez uma estagiária que tive, ao invés de fomentá-las. Os RHs são os primeiros a perguntar aos clientes dados sobre idade, sexo e até religião. Quando lhes chamo a atenção para o fato nos cursos, ouço sempre as mesmas respostas esfarrapadas e devolvo que O cliente é quem deve manifestar os seus preconceitos, mas jamais ser persuadido por RH para tê-los!

Há muitos e muitos anos trabalhei na área de seleção de uma grande instituição bancária, e lembro de uma vaga em particular. O diretor do banco que era francês e queria uma secretária com vivência na França, em função da cultura e de outros requisitos. Uma vaga difícil. E fiquei muito feliz quando me deparei na triagem com uma linda negra de turbante e jeito sofisticado, que mostrou preencher todos os dados do perfil delineado pelo diretor. Entusiasmada, fui correndo dizer à minha chefe que havia encontrado a candidata. Ela apenas me perguntou quem era. Mostrei-lhe discretamente a moça. Ela não me perguntou nada à respeito de seus requisitos profissionais; apenas pegou a ficha da candidata de minha mão e colocou um sinal, que eu não entendi a princípio. Era uma espécie de código que, descobri depois, servia para dar retorno negativo a pessoas negras. O mesmo sinal era usado para candidatos homossexuais, mulheres e pessoas que não cabiam no perfil nazista desta supervisora, que encheu o banco de gente com cabelos claros e de olhos azuis.

Apesar de o evento ter ocorrido há mais de vinte anos, eu nunca o esqueci. E hoje não douro a pílula e nem serei hipócrita ao afirmar que as empresas têm preconceito contra gente mais velha. Em centenas de cursos que já ministrei, vi se repetir aquilo que chamo de fenômeno da área de RH: tem medo de perder os seus empregos e na hora "H" não se poupa em manter preconceitos junto ao cliente, mas responde a pesquisas afirmando que contrataria uma pessoa com mais idade. Dizer "sim" a pesquisas e "não" para candidatos me parece mais uma maneira de ficar "bem na fita", ao invés de encarar os próprios preconceitos.

A pessoa mais produtiva e descolada para quem eu tive a grande oportunidade de prestar serviço em minha vida tinha 81 anos de idade. Todos os dias o Sr. Domingues ia trabalhar, dando consultoria na empresa que trabalhei, a Dinap do Grupo Abril. Ele não temia nada e nem ninguém. Possuía dois ingredientes importantes: Sabedoria e coragem. Aprendi muito com ele.

Hoje ele deve estar dando consultoria lá no céu, já que morreu há algum tempo.

Sabedoria e experiência são duas coisas que não se aprendem em nenhum curso. Elas chegam apenas com o tempo e com o real significado que damos a cada uma delas.

Quando as empresas não temerão estas duas essenciais competências?

Alguns dados interessantes retirados do livro "Vivendo, Amando e Aprendendo" de Léo Buscaglia: ...E depois essas idéias malucas e autodestruidoras sobre a idade! Sabe, já comentei que era triste estarmos numa sociedade que realmente põe a idade num lugar tão estranho. Como, de repente, quando você chega a uma certa idade mágica, não presta mais para nada....Você quer usar um vestido de lantejoulas vermelhas aos 87 anos e tingir os cabelos de roxo? E andar de patins? Pois faça isso! Sabe, detesto termos como "ancião". É melhor ser chamado homem, melhor ser chamada mulher, pois é isso que são. Nós nos esquecemos de que gente como Galileu, escreveu seu último livro aos 74 anos...Miguel Ângelo tinha 71 anos quando foi nomeado supervisor da Capela Sistina...Duke Ellington foi rejeitado pela Comissão do prêmio Pulitzer aos 66 anos, e disse: "Bem, Deus não quis que eu ficasse famoso demais ainda muito jovem".

Susan B. Anthony, foi presidente das Feministas até os 80 anos, e andava pela rua batendo no tambor. Foi presa aos 52 anos, por votar. Foi à cabine e disse: “Quero votar. O que é isso, mulher não vota? "Teve uma nova experiência: a cadeia"!

George Bernard Shaw fraturou a perna aos 96 anos. E sabem como foi: Caiu da árvore que estava podando...

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